24-32不确定性下的战略选择.pdfVIP

维普资讯 1 l中 国 特 稿 一 种新 的战略制订方法 可以帮助你有效地驾驭 捉摸不定的未来。 不确定性下的战略选三 世G(eorgeSoros) 篆羹 维普资讯 f¨适J ： 2003年1月 25 维普资讯 灵活性和适应性 盖下的纵横阡陌，最终制订错误的 下，企业将对未来作出多种灵活的 下面我们结合几个在中国使用 战略。 预测 ，从 中发现丰富的商机，并在 “战略灵活性”的案例来帮助读者了 事实上 ，许多公司都为此付 出 战略上多角度地进行前瞻性的准备 解这一方法论的具体实施步骤。 了巨大的代价。例如 ，摩托罗拉公 (或有 限的投资)，从而当机会出现 司曾预测利用卫星通讯的铱星电话 时领先竞争者抓住机会、取得投资 步骤一 ： “预测 ” (Anticipate) 必定潜力无限，并据此对铱星通讯 的最大回报。可以说 ，“战略灵活性” — — 用场景来描绘 出未来行业 的走 向 系统投入 了巨资，但该系统投入市 打破了旧有战略制订模式 “单点预 场后，根本没能获得预测中巨大而 测”和 “单一战略”的框架 ，它通 预测是决断的关键步骤——尤 稳定的用户群 (预计维持营运的用 过创造性地运用战略步骤 ，使战略 其对制订中、长期的企业战略规划 户量为65万，但直到铱星申请破产 具备了灵活性，从而使企业得以驾 而言。所有的行业都有它的内在特 也只获得5．5万的注册用户)。因为 驭捉摸不定的未来 ，而不是赌徒式 性 ，这些特性决定了整个行业的市 一 项竞争性 的技术——GSM的地面 的 “下注”。 场走 向，我们把这些特性称为 “市 移动通讯技术—— 已经成熟 ，基于 那么 ，这个方法论是怎样具体 场的驱动力”。为了勾画出未来的多 地面通讯的普通移动 电话 已全面普 指导企业制订战略的呢?概括地讲， 种可能性，首先要找出市场驱动力。 及 ，夺走 了铱星公司的 目标市场 。 它包含四个基本步骤，分别为预测、 找出市场驱动力 而对这些，摩托罗拉在1990年提 出 制订 、积累和运作 。在预测阶段 ， 一 家全球排名前十的半导体巨 铱星计划时没有预计到。“单点预测” 企业要分析决定未来的各种驱动 因 头 (我们在文中不妨称之为 “全球 和 “单一战略” 素，并据此 半导体公司”)刚刚经历了网络经济 的思维模式使 企业通过理性的战略分析 构想出多个 泡沫破灭带来的连锁反应，在2001 它沉迷于自己 和运作，可以规避 “薄彩 未来场景； 年他们的销售首次下滑。他们分析 的梦想，却忽 式 ”的全赢或全输结局。 制订阶段针 发现尽管在 中国的投资非常有限， 视了技术、市 对每个未来 但在中国市场的销售量却一直保持 场上的种种变数，最终投资失败。 场景制订出最佳的战略，并在风险 了20％以上 的高增长率。不过 ，由 在高不确定性的条件下进行单 评价的基础上确定何为 “核心”战 于在中国的销售量很小 (仅 占全球 点预测、制订单一战略实际上类似 略、何为 “备选”战略；积累阶段 销售的7％)，他们在全球的销售量 于孤注一掷式的 “赌博”。而盲 目的 的任务是要为实施 “核心”战略和 并没有真正从中国的高增长率中获 “豪赌”，无论最终结果的输赢都是 “备选”战略准备相关的资源