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新时期高校辅导员队伍管理的思考 　　摘 要： 实现高校辅导员队伍的有效管理，要从高校辅导员队伍建设的目标入手，充分了解高校辅导员队伍的管理现状，构建科学有效的考核评估体系，才能在高校发展中更好地发挥辅导员的积极性、主动性、创造性。本文探讨了以绩效评估为核心的高校辅导员管理模式，并提出在应用该模式时应注意的问题，以逐步改进高校辅导员的管理模式。 　　关键词： 高校辅导员 工作考核体系 绩效评估 　　 　　自中共中央国务院颁布16号文件以来，社会及高校对辅导员队伍的建设越来越重视，对辅导员队伍的管理趋于科学化、规范化，高校辅导员工作考核体系初步构建并应用到辅导员队伍的管理中，取得了一定的效果。但在辅导员工作考核体系实践运行过程中，还有很多问题需要我们去解决。如何运用这一科学的管理模式，发挥其最大效用，是一个极具实践价值的课题。 　　 　　一、高校辅导员队伍的现状及突出问题 　　 　　（一）职业认同感差，队伍不稳定。 　　目前，高校辅导员普遍职业认同感差，工作热情不高，“辅导员是吃青春饭的临时职业”的观念在不少高校根深蒂固，多数辅导员工作三到四年就考博或转岗了。工作的短期性成了辅导员队伍最突出的问题之一。由于辅导员队伍的工作特点和许多具体问题，如职称、收入等未能得到很好的解决，且工作劳动强度大，缺乏成就感，这使得辅导员安心本职工作的不多，特别是一些能力强、思想活的辅导员，由于种种原因早早离开了这个岗位，从而造成辅导员队伍的不稳定和人员结构不合理，直接影响了辅导员工作水平的提高。 　　（二）具体事务繁重，人力资源效益不高。 　　当前，高校思想政治教育的工作重心是促进大学生的全面发展，而不是单纯的事务管理。由于长期以来对辅导员的角色定位不清和受“家长式”学生管理思想的影响，辅导员工作包罗万象，除了专业课程教学以外，只要与学生沾边的事情都要管理。辅导员与学生的比例按教育部的规定为1∶200，有的学校甚至达到1∶220，这就使得辅导员每日陷入繁杂的事务性工作之中，疲于奔命。在我对上海松江大学城辅导员的调查访谈中，辅导员普遍反映“每日忙忙碌碌，却永远不知道下一刻会有什么事情要做”，因此，大量时间花费在办公室等待事务出现，而如果排除这些等待，辅导员可以去完成许多有积极意义的工作。 　　（三）工作与待遇反差大，影响工作积极性。 　　关于辅导员的待遇，从收入来看，一般由基本工作、岗位津贴、绩效工资等几部分构成，这些又和所在学校、院（系）的情况有关。岗位津贴统一规定不分所带人数多少，同等对待；有的和所带人数挂钩。近年来，随着各高校对辅导员工作的重视，辅导员的收入也有所提高，但与专业教师相比还存在差距。高校教师和专业技术人员，大部分能从国家分配、单位分配和市场分配获得收入，专业教师超课时可以获得酬金，而辅导员做学生工作常常加班，每月通讯费较多，却很少得到补助。 　　除了收入差距外，辅导员的现实社会地位也明显低于专业教师。学校对思想政治工作的态度往往是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，辅导员队伍长期处于“有人用，少人管”的状况，在待遇、晋升、培训等方面得不到重视和落实。一方面思想政治工作要求高，使得辅导员感到压力大、任务重，另一方面却没有相应的待遇保障，工作和待遇的反差使得辅导员心理失衡，影响了积极性的发挥。不少人不安心本职工作，存在不想干、不愿干的思想，想着转岗。而不少学校又缺乏辅导员的相关政策，这就使得思想政治工作在效果上难于保证，在目标上难以实现。 　　（四）职责不明，影响工作。 　　目前，高校辅导员的管理体制是实行学校党委学生工作部（处）和院（系）的双重领导。辅导员处于学校管理结构的最底层，在大学生思想政治教育工作第一线充当重要力量。在大多数高校，辅导员在人事上归各学院直接管理，日常工作的安排、考核则在校学生处和团委，任用、选拔、晋升、流动由党委组织部和人事处负责。这就造成学校的各级党政机关都可以向辅导员布置任务，院（系）从自身工作角度出发，又让辅导员承担众多的教学管理和行政事务。这种对辅导员多重管理的体制导致了辅导员工作职责不明，任务繁重，在组织上无归属感，在培养和出路上少人问津或只停留于纸上和口头上，难有成就感，以致辅导员不得不自谋出路，争先恐后地“分流”。 　　 　　二、对高校辅导员进行绩效评估的基本构想 　　 　　“绩效管理”是20世纪70年代后期提出、80年代后半期和90年代早期被广泛认可的一个人力资源管理过程，是“通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动”，是一系列以员工为中心的干预活动，具体包括制定绩效计划、实行绩效辅导、进行绩效评估和做好绩效反馈是个环节。在传统观念中，人们习惯把绩效管