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[销售人员提成设计] 销售岗位目标及奖金机制设计 销售人员的月奖金和年终奖金除了少数公司临时制定的产品促销奖金外，绝大部分是根据销售业绩完成情况按提成比例计算得出。销售业绩目标制定非常关键，销售人员考核最困难的工作也正是制定销售业绩目标。每年公司高管与销售部门，销售经理与销售代表之间为了销售目标会反复讨论甚至争吵。为什么会争吵呢？道理很简单，销售奖金、销售提成都和目标有关，一般超过目标之后获得的奖金或提成更高，所以下级销售人员更希望将目标尽量定得低一些，以便获得更多个人利益。即便公司确定的销售目标很合理，一定能完成的，他也会找出各种理由证明公司确定的目标是完不成的。 有没有什么机制可以解决这种矛盾呢？我推荐的方法叫四段式目标制定法，这个方法可以解决销售人员倾向制定较低业绩目标的弊端，鼓励销售人员制定切实可行较为精准的销售目标，避免公司销售计划预测不准，造成准备不足影响生产计划或采购过多造成浪费的情况。 什么叫四段式呢？以前我们制定目标时，关注的是点，现在我们将销售目标分为四段，每段业绩制定不同提成比例或奖金数额。四段式目标制定方法如下： 首先，我们要确定三个点：上年度销售业绩的80%作为A1点，销售人员自己预测新年度有把握实现的销售目标为A2点，公司制定的指导性销售目标为A3点。这三点将销售业绩分位四段。 一般的时候，销售人员制定的目标（A2）都会低于公司指导目标（A3）。四段业绩是这么划分的：第一段是销售业绩小于A1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A3.（为了便于理解，A2大于A3的情形后边会讨论）。 销售人员在四段业绩会有不同的提成比例，我们设第一段至第四段业绩的提成比例x1、x2、x3、x4。为了便于说明，我们只分析提成奖金分段计算的形式，销售人员提成奖金计算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+（A实-A3）*x4.(“A实”指实际销售额)。 四段式目标制定法只要将x1、x2、x3、x4的比例设计好，原则上是不需要上下级讨论目标的，只需要讨论今年公司在市场方面有什么投入，新产品有什么开发，人员有什么配备就可以了。上级根据各种信息提出预测的目标A3，可以把预测的理由告知下级，下级可以参考这些信息和自己搜集的信息，提出自己的预测A2。A2是一个自己经过努力可以实现的销售目标。 四段式目标制定法如何会让销售人员主动提出较为准确的目标预测呢？现在我介绍提成比例x设定的原则。 1、 绩效+奖金和绩效+年终奖金模式下的提成比例设计 使用这两种模式的企业，一般不同销售人员（或销售部门，以下同）目标是不一样的，但x1、x2、x3、x4的比例公司内部是统一的，而且每年轻易不作调整。这样随着销售人员销售能力提高和销售业绩提高，个人收入也逐渐提高。销售人员可以预测到自己在公司工作若干年后可能达到的收入，这样对销售人员起到稳定作用。 1）x1设计的原则 X1=0。为什么呢？因为A1是上年度销售人员实际销售额的80%，这个目标原则上应该而且必须要达到。也就是说，销售人员完成A1的销售目标，公司支付的是预算薪酬，只有销售业绩超过A1时，才应该支付奖金。 假设每年实际销售额都在增长，每年的A1也在增长，销售人员的预算薪酬也在增长才对。 2）x2、x3设计的原则 我们先讨论A2A3的情况下x2、x3的设计原则，因为一般情况下销售人员自己制定的销售目标（A2）总是小于公司制定的目标（A3）。 按照常规设计中一般x3大于x2，在未来预测销售额一定的情况下，销售人员会尽量压低A2，(A实-A2)可以获得更多的提成。所以，我们要反其道行之，设计x2x3，x3x4,也就是说，实际销售额超过个人预测销售额（A2）之后的销售提成越来越少，只有A2与实际销售额越接近（准确说，A2应该略小于实际销售额），个人提成最大化。 只有x2x3，x3x4的设计还不行，销售人员会找到漏洞，故意将A2预测得很大，未来实际销售额全部享受最大提成系数x2。为了封堵这个漏洞，必须增加一个条件，如果A实小于A2时，即没有达到个人预测目标时，提成比例在x2基础上下调z（设定调整的比例为z），且x2-z=x3。也就是说，如果实际业绩没有达到A2，销售提成下降，甚至低于x3，这样销售人员只能尽量预测准确的A2了。 在以上条件下，销售人员预测的A2越准确，获得的销售提成越多，所以他会认真测算自己的业务目标的，公司可以不用操心了。 那么HR如何设计x2具体的值呢？ 因为x2在公司内部是通用的，涉及所有销售人员收入，所以x2的测算应该有依据。首次测算x2推荐的公式为： ,x2=平均奖金/平均销售业绩*20% 所谓平均销售业绩，是指公司计划新财年销售业绩/销售人员人数。 平均奖金测算公式为：平均奖金=（公司销售业绩总额*销售人员人力成本率-销售人员预算薪酬总