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第三章 企业组织结构 组织含义 组织结构设计 组织的变革与发展 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 —小阿尔弗莱德 ? 斯隆 （ GE 前总裁 ） 第一节 组织的含义 (一)组织的概念 巴纳德 组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。 孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。 （二）组织的基本要素 前提要素：目标 效率要素：协调 结构要素： (三) 组织结构的演变历史 管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着 三次历史分工： （四）三次分工的启示 第二节 组织结构设计 基本问题 管理幅度 集权与分权 部门化 基本原则 基本形式 1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。 2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。 集权与分权 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。 现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 集权 集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。 但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低决策质量和速度，降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中。 分权 分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低。 分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。 但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。 注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。 影响集权和分权的主要因素 主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。 客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。 一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。 如 何 分 权 分 权 的 作 用 1、?得到下属的尊敬。 2、?有利于发挥下属的聪明才智。 3、?可以减轻上司的工作负担。 4、 有利于组织决策的合理化。 5、 有助于培养组织管理专家。 分 权 的 心 理 障 碍 1、害怕失于控制 2、害 怕 竞 争 3、害怕失去权威性 4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好。（帕金森定律） 直线职权、参谋职权和职能职权 直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥，如下图 参谋职权 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直 线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、 方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高 效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来 支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员 的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参 谋职权之间的关系。 职能职权, 是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力 ）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。 组织设计的基本原则 劳动分工（work specialization ） 统一指挥（Unity of Command ） 职权与职责(authority and responsibility ) 管理幅度（Span of Control ） 部门化（Departmentalization ） 1、劳动分工（