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7-11和伊藤华堂成功的三个关键：适应变化、做好基本和不懈创新 文件作者 梁维 2013-04-15 09:18 阅读 (50) 点评 (0) 铃木敏文《我的零售人生》文/宋大妈 说句实话，7-11和伊藤洋华堂的灵魂人物铃木敏文的自传《我的零售人生》是一本掺了不少水分的书，尽管它薄薄的不到250页。 不过有水分并不意味着没真货，如果简化甚至去掉前面讲述求学和早期工作经历的部分，后面的内容也再精炼一下，整体的篇幅压缩到现在的一半，这本小书或许就将成为又一本必读的商业经典。 和铃木先生从事的零售行业一样，这本书里面阐述的管理思想不新奇，也没有什么花哨的东西，他的经验无非是适应变化、做好基本、不懈创新而已，但这些看似寻常的东西，真正做起来，往往又是知易行难。 拿适应变化来说，先不提怎么适应，能否发现变化就已经是一件相当困难的事情了。 在这本自传里面，铃木先生谈到日本经济在70年代一个最主要的变化就是从战后物资匮乏供不应求的卖方市场向物资丰富供过于求的买方市场转变。但并不是所有公司都意识到了这个转变，他们仍旧按照卖方市场的运作方式进行运作，这里面甚至包括了7-11的母公司伊藤洋华堂。直到1982年，已经成为日本利润最高的零售企业的伊藤洋华堂发生了创立以来第一次的利润下滑，但在当时公司内部的不少人还是把利润下滑的原因归结为石油危机、天气反常等客观原因，经过非常激烈的争论，铃木先生的意见才被广泛的接纳，但因为认识变化迟缓，为适应变化付出的代价就沉痛，毕竟彻底的业务重组特别是涉及4500人的人事大调整对任何一家公司而言，都是极其艰难的历程。 铃木先生打过一个形象的比方“钓鱼的人眼睛紧紧盯着垂线，一有动静马上就会提起鱼竿”。他对变化的研究也是极其实在而且深入的，他不断地告诫公司上下“新的需求不在店内”，要求所有人把思考的角度从“为了顾客”调整为“站在顾客的立场”，以尽可能真实的条件来进行假设和验证。一个可以佐证的例子是，在他的另一本书《7-11经营之道》里面他曾经写到，由于天气对零售业影响巨大，必须要更确实的了解天气，而不能只依靠天气预报，他每天都会到没有空调的室外站几分钟，通过皮肤感受真实的温度、湿度、风向，以此做出的判断才会可靠。 关于适应变化，铃木敏文还有一句名言“零售企业需要足够的灵活，朝令夕改不是问题”，但他另一句更有名的话却说“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上，但经营的原点，在于彻底地做好基本的工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化”，这也牵出了铃木敏文管理思想里面最核心也最有价值的部分——做好基本。 在有关经营的任何问题上，他都在强调“做好基本”的重要，比如他在评论很多零售业从业者都很热衷的打折促销时，便曾说，在买方市场，消费者不会因为便宜就选择他不需要或者认为不合格的商品，就算买了一次，第二次也很可能不再买了，因为他们很可能会怀疑商品的品质是否会下降，也可能会等待更低的价格，更可能已经选择了别的品质更高也更符合其需求的商品，所以以其把大把的精力花在研究如何打折上面，不如集中精力做好零售业最基本的事情——单品管理，用优质又体现了顾客价值的商品与顾客形成良好的互动。 但做好基本决不意味着墨守成规，铃木先生曾经硬邦邦的说过一句“模仿即落后”，在他的眼里，做好基本与创新是一体的，只有通过不断创新才能让“基本”做的更好，甚至可以说如果离开了创新，也根本不可能做好基本。因此尽管在这本自传里面几乎找不到创新这个词（我觉得这可能是为了强调做好基本的重要，毕竟比起创新的炫目，做好基本还是有些灰头土脸），但他列出的多数案例却都与围绕做好基本的创新有关。 比如著名的共同配送：早先日本的牛奶厂商都是独立进行配送，铃木敏文观察到各厂家配送时都是把自己的牛奶放在第一排，而把其他厂商的牛奶放到后排，以为这样可以打压竞争对手提升销量，铃木先生观察的结果是这样做并没有提升牛奶的销量，因为这样做等于变相剥夺了消费者的选择权，而在买方市场，消费者往往是十分看重对比选择的；独立配送的第二个问题是，由于牛奶是对新鲜要求很高的产品，而有些店铺的路程比较远，不及时的配送往往影响到牛奶的品质；独立配送的第三个问题就是成本，不用算账，只要看看每到进货时间就挤满商店门口的送货车辆就可以知道，这不仅花了钱，还直接影响了经营。 铃木先生的药方说起来很简单，他首先为供应商做了一个实验，他把各厂家的牛奶排成一排，这看起来就如同增加了品种，结果吸引了非常多的顾客前来购买。在厂家看到销售结果之后，他进一步提出了按区域混合配送的方案，经过艰苦的谈判，终于在1980年实现了日本流通史上的第一次共同配送，7-11店门前的配送车也一下缩减到了9辆。半年之后，大部分厂商的运费也都节约了2/3，销售额却都获得了提升。