采购供应与谈判7-11章.pptVIP

影响的方法（重点） 影响的方法 描述 折中 通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与 议价 基于多个分歧，使用妥协战术来达成协议。同样，双方都参与 胁迫 运用权力（威胁）迫使对方作出让步 情感 使用情感鼓励对方作出让步 逻辑 用事实支持观点使对方无法拒绝让步 * 冲突处理 冲突是双方就实质问题无法达成一致 冲突分为不同的层次：个人内心之间、人与人之间、团队内部和团队之间都会发生冲突 并非所有的冲突都是坏事，也不是永远无法解决的 有时候冲突会比较难处理 * 冲突解决方案（重点） 认知解决方案——挑战感知，寻求事实 情感解决方案——冷静处理情感问题 行为解决方案——关注未来，了解双方想要实现什么 * 博弈论 “博弈”这个术语是用来描述两个或多个利益相关的谈判者之间的互动过程 博弈论可以是合作性的或非合作性的 非合作性博弈论中，一方的收获等于另一方的失去被称为“零和” – 以失去信任为特点 合作性博弈论通向“非零和” 解决方法，双方默认使每一方的收获最大 博弈论如何辅助谈判？ * 囚犯困境 * 第十章 谈判战术 谈判战术 谈判的立场与利益 获得承诺的方法 谈判中的道德因素 * 分配性方法的相关战术（重点） 评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点 控制对方的印象，以便控制他们对你立场的看法 改变他们的观念 夸大无法达成协议的后果 * 分配性方法谈判战术（重点） * 分配性方法谈判战术（重点） * 分配性方法谈判战术（重点） 进攻 表现为无法撼动立场的顽固的交易人 放烟雾弹 给对方提供过量而对达成协议毫无价 值的信息 * 整合性方法谈判战术（重点） 扩大馅饼（夸大利益） 隐性补偿（其它方面的利益） 滚木法（主次利益） 降低成本 过渡法（妥协） * 立场VS利益VS需求 * 处理利益冲突的方法 提供例子使利益更生动（摆事实） 把承认对方利益作为问题的一部分 在回答之前陈述你对局势的论证 向前看而不是向后看 严格对待工作，同时保持灵活性 严厉对待问题，和善对待对手 * 捆绑问题 * 让步模式（一） * 三角形每次以相同的价值作出让步，即他们可以继续以此战略进行；然后心形则每一次让步其价值越来越小，表明其正在接近底限。 让步模式（二） * 心形突然作出戏剧性的让步，这或许暗示正在使用一种谈判战术，或者他们准备不够充分，或者他们在某处犯了错误。 让步模式（三） * 双方以他们都能够接近他们的目标或拒绝点的方式作出让步。在这种情况下存在着高度信任（整合性谈判） 谈判中职业道德的评价标准 对谈判结果的期望 制定协议的法律框架 谈判者代表的公司的文化价值观 个人价值观 * 结束交易的方法（分配性谈判） 提出备选方案 “假设完成” 分担差价 “爆炸式报价”或时限紧迫的报价 “糖衣炮弹” * 批准谈判——概念及重要性 批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程 减少内部矛盾，获取更多支持 在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该： （1）有谈判授权； （2）被授权在议价阶段对讨论的问题作出让步； （3）由各自的组织正式批准达成协议并处理后续事宜。 * 正式批准VS非正式批准 正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于组织内部确保授权给谈判者使谈判可以继续进行 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息 非正式批准是一个持续的过程 非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议 * 评估谈判 评估应该覆盖谈判的所有七个阶段 评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目的的有效性 失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此需要进行评估 常见的不能执行的原因有：（1）变化发生；（2）目标没有意义；（3）目标不可实现 * 评估计划 * 谈判后续阶段 评价谈判结果与目的的差异 检查谈判结果 分析个人与团队表现 创作“课程学习”文件作为今后学习的资料 * 谈判成功的一般原因 准备和计划的完整性 一方或另一方失败的后果 参与谈判的个人的技能和能力 谈判双方的相似之处 双方的持续关系 * 关系型谈判的驱动因素 供应商的持久程度 减少与引入新供应商相关的成本 JIT 要求双方的知识和承诺 向高增值关系靠近 外包成为趋势 * 关系发展模式 * 未来谈判影响因素 谈判者的经验 关系发展阶段 谈判的实质内容：谈判前、谈判中和谈判后 * 谈判者的责任 * 核心条款 供应商的供货范围 质量和数量 供应商应达到