国美及苏宁战略分析.pdf

案例 哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味 着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。 一个在资本市场上长袖善舞，霸气 十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零 售业的老大？ 国美电器成立于 1987 年元旦，在今后的 21 年中由一家 100 平方米左右的 小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电 连锁企业。国美电器在全国 240 多个城市拥有直营门店将近 1000 家，年销售 总额达 800 亿元以上。2007 年 1 月，国美电器合并了中国第三大电器零售企 业永乐电器， 同年 12 月国美电器以 36.5 亿元，高于苏宁出价的 20%并购大 中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者 无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工 程”的建设使得 80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德 为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员 工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了 《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自 2001 年至今连续开展了四期 的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地 的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。 但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们： “国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系 列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。 位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布 局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作 伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用 和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发 生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面 有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂 商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就 比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？ 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。 其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产 品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上， 你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第 一。”苏宁经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至 诚。”的标语。 苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应 链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇 总等数据的及时传递与交流。 为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款 1000 万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农 民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06 年度全国就业与社 会保障先进民营企业”。 最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出 15 亿元股票期权激励计划。 然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超 时工作。 苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战 略。 以下是相关的结构模型和BCG矩阵 高 低 销售比例 高 明星 幼童 预 期 小家电