大型项目的范围管理-范文2.docVIP

论大型信息系统项目的范围管理 摘要: 大型信息系统项目范围管理往往受到项目工期、项目预算的限制。在实施M公司的信 息化工程的过程中。我们根据项目限制条件，结合项目环境的实际，有效地进行了子项目 的划分。并在接下来的工作中对M公司信息化项目的范围进行了详密的计划编制和逐层分 解。在编制和分解过程中，我们关注于项目的成本和进度因素，讲求项目范围计划的层次 性和渐进性，还指定了项目的阶段性产物和验收标准。我们还利用项目管理工具大大提高 了范围管理的效率。此外，在项目范围变更控制中，我们依据流程办事，有条件地与M公 司人员协商，解决问题。最终圆满的完成了项目的开发。总结本次项目，我们认为，要做 好项目的范围管理，就必须： （1）做好范围计划的编制； （2）做好项目范围的分解； （3）做好项目范围变更的控制措施； 正文: 2006年12月，我所在的某软件股份有限公司（A公司）与M公司达成合作意向，在M 公司某地制造工厂实施企业信息化工程。而我作为A公司的项目经理，被任命负责实施M 公司的制造工厂的企业信息化工程。M公司的制造工厂是一个中型规模的制造性企业，但 长期以来，工厂管理方面一直使用手工记账的方式进行管理，这样的管理方式导致了数据 缺失、错 理困难等毛病，最终导致工厂里物资大量积压，采购、销售跟不上，物 料大量浪费等严重现象的发生。于是M公司遂决定与我所在的A公司合作，实施制造工厂 的信息化工程，M公司希冀通过信息化来深化对制造工厂的管理，提高管理效率，增加管 理效益。 M公司对本项目的大体需求是，构建一个能够联通整个厂区、集工厂监视及生产信息 共享为一体，能够与外部相连的网络环境，环境由120个PC节点以及近80个监控节点构 成。在该网络环境上，运行有生产管理、办公管理以及财务管理等相关业务管理系统，全 面实现工厂内人、财、物的动态监控和统计。在项目结算方式上，M公司采取了“一刁切” 的方式（特殊要求除外），即给足700万人民币的项目资金，由我方全权负责实施。工期 方面要求在8-10个月完成上线使用，维护期大致两个月，也就是说整个项目周期必须控 制在一年内完成。 我所在的A公司，基于项目预算和利润率的限制，调拨了20名员工供我差遣，希冀我 能用在保证项目质量的基础上，用最快的速度完成这一信息化工程项目。 接下来，我与公司较为资深的两位业务专家对本项目进行了剖析，首先要保证项目进 度，就必须做到项目能够并行实施，因而非常有必要将项目分为几个项目组；其次，为了 节约成本，某些项目组在完成自己的任务后暂时将被公司回收，直至进行子项目集成时方 再次组建（例如后面所提的采购项目组）。再则，考虑到对项目的控制和沟通成本，实施 分组有利于项目的进度监控和沟通成本的降低。此外，客户方的需求分为五个较大的领域： 网络构建、办公管理、进销存、生产管理、财务管理，其中进销存与生产管理联系紧密。 而财务管理系统，由于国家有相关规定，我建议M公司利用市面上现成的产品，而我方负 责接口开发，这个提议得到了M公司的同意。在此基础上，我权衡了成本和管理的方便性， 遂将项目分为五个小组：软硬件采购小组（1人），网络布线施工项目组（2人），办公0A 开发项目组（5人），业务系统（包括生产管理和进销存管理）组（9人），架构设计小组 （3人）。其中网络布线施工采用外包的方式，项目组的2人负责施工监督，架构设计小组 负责整个信息环境前期的需求分析和架构设计，后期则分配到业务系统和0A系统开发组 因为在我所负责的这个项目内，成本和进度是重中之重的关注点。而项目的范围决定 了项目的成本，对项目进度有着致命的影响。我们于是给予了项目范围管理极大的关注， 即明确我们要做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？ 俗话说，“一 之计在于晨“要做好多项目的范围管理，首先就是要层层分解、周密 地做好范围计划编制和分解。 在项目范围计划的编制和分解上，我们采取了如下的措施来保证项目范围计划和范 为解的现实性和可行性。 （1）关注“项目三约束条件”：范围、时间、成本； 由于范围影响了时间和成本。因此对于我们来说，哪些事情该做，哪些事情不该 做，做到什么样的度上，尤其有必要。例如硬件的采购，我们考虑到了未来的扩充和 成本的实际，布线采用了六类双绞线而没有采用光纤。当然，其他硬件也限于主流配 置而非高端配置，因为这早已超过用户的需求标准了。 （2）讲求项目范围计划的层次性和渐进性； 因为我和项目组中的每一个人不可能全盘了解整个项目范围，因此将项目范围进 行分解尤为必要。我们按照项目组负责的子项目进行了项目大范围的分解，接着按各 个子项目的项目阶段以及子项目的项目阶段的任务进行层层分解。最终，一个完整