从Barapukuria煤矿项目谈现场管理机构改革.pdfVIP

在项目执行阶段，一般项目管理层都不愿意 术出口的项目，整个煤矿从勘察设计、施工、全 中途改变项目的组织机构，主要原因是中途改变 部设备出口，移交保产，全部由中国人主持进 将牵涉到人事、计划、费用、工期等诸多方面的 行。 问题，可能会导致工期和质量受到大的影响，甚 作为总承包商，中国机械进出口总公司 至项目执行失败，所谓临阵换将，兵家大忌。所 (简称中机公司)不仅是项目管理的 “领头 以无论理论还是实践上，一个项目的整个执行过 羊”，更是参建各方的 “总指挥部”、 “总参谋 程大都采用同一种组织机构，或是 “项目型”， 部”和 “总后勤部”，负责管理设计、施工、设 或是 “职能型”，或是 “矩阵型”等。 备厂家等分包商完成合同履约任务，涉及3个国 但是，如果项目执行周期较长，执行工作的 家的10个分包商，我们称之为 “三国十方”。除 内容中途发生变化，那么原先确定的组织机构就 了组织、管理各协作单位的施工以外，还要对业 可能不再适应后期项目管理的需要，执行效果较 主负责，和业主咨询单位 (英国IMC公司)发生 差，甚至阻碍项目的正常运行。 横向的责权关系。合作各方的任何因素都会对项 项目管理的组织机构是否应该调整，应该如 目的执行产生影响。面对履约过程中错综复杂的 何调整，调整后将如何运作?这一系列问题密切 头绪和环节，我们必须建立起一整套行之有效的 关联项目的成败。孟加拉Barapukuria煤矿(以下 项目管理机制以保障履约工作的顺利进行。 简称孟煤项目)的实践为这类问题提供了一个实 在1996年6月至2005年8月的项目执行阶段， 际的案例，笔者从2000年11月至今，参与了项目 为了完成现场施工的项目执行任务，中机公司牵 管理机构组织形式的变革，经历了变革全过程， 头组建了现场管理机构，建立了项目现场管理办 体会颇深，现把经验教训总结出来，供参考、借 公室 (简称现场办)，配备了相应的管理人员， 鉴。 并派遣了现场管理人员和施工队伍开始执行该项 孟煤项目是孟加拉国有史以来第一个大型现 目。 代化煤矿，它的建成结束了孟加拉全国用煤依赖 在项目开工建设后的3年中，各种矛盾逐渐 进口的历史，改变该国的能源结构，政治、经济 显现，原有的组织机构逐步显示出不适应的缺 意义重大。 憾，表现为机构职能重叠，现场办的岗位和职责 孟煤项目是中国煤炭工业第一个全套大型技 定位不清，导致国内和国外、项目执行经理和项 3O国际工程与劳务 2007．1 1 面 项目管理 目办人员之间沟通不畅，信息混乱。现场办的管 从前后两种组织结构设置，可以体会到设置 理绩效差成为突出和关键的矛盾，引起了业主咨 管理机构的一些基本原则。 询工程师的不满。 第一，以完成主合同为目的设置组织机构。 项目管理高层对此非常重视，在多方调研 该项目原来组织层次多，机构设置以技术划 后，决定对现场办的组织机构进行重组——以