案例：江铃福特供应链改进.pptVIP

案例：江铃福特供应链改进 　 福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万 。　　福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市 。 合作前的江铃汽车供应链状况 公司目标 : 以产定销 职能部门各自为战 市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大 供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅 数据不及时，不准确 资金短缺，三角债 1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆 公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业 15、1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题 江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确 市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金 结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意 请应用供应链管理思想，分析江铃在与福特汽车合作前存在哪些问题？这些问题如何在合作后应用JIT思想进行改进？ 诊断与下药 病症一： 病变现象－－产需脱节 生产目标－－完成上级指令，同时不低于同行业产量水平 市场目标－－以产定销（先生产出目标产量再说，至于产品种类和数量是不是市场需要的并不要紧） 病症三： 病变现象－－低效的生产系统 生产方式－－传统的“总动员式生产方式”（前8个月生产完全年的任务产量，然后生产系统歇菜） 生产计划－－刚性计划，缺乏变通 生产系统－－刚性有余，柔性不足,产品单一 病症七： 病变现象－－缺乏供应商管理 供应商---良莠不齐，坏的供应商不仅仅降低的是原料质量，更是造成供应链生产系统中断，市场声誉下降，成本上升，竞争力削弱的罪魁。 病症八： 病变现象－－缺乏协同意识 销售—设计—生产—计划—采购--财务各环节的作业开展未建立起服务与被服务的关系，典型的推式作业方式 药方 一、外科手术 脑部手术－－思想转变 （存货不是财富而是包袱；时间可以变成金钱；客户的需求比领导的要求更重要；和谐发展才是硬道理（共赢）；市场奶酪是创造出来的而不是等来的；企业不是全能超人，什么都可以做得出色；考虑一个月的市场需求比一年的市场需求更有意义；……） 身体器官手术－－ 组织变革（撤销仓储部、运输部、销售部，增加信息部、关系管理部） 业务流程变革（推式流程转变为拉式流程） 生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产） 信息渠道归一化，信息手段现代化 不合格的供应商要撤换 非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包） 二、内科治疗 药物调理－－机制建设 （信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合作机制、供应商选择机制、技术集成机制、……） 目标 作国际汽车界的“刘翔”－－有我 有我中国强 * * 据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆 采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产 生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕 销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金 公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户 财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商 18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产 财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压 22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用 23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了 24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的方式防止缺陷产品流入市场 25、