战略管理-外部环境分析.ppt

2.1 外部环境的构成 外部环境分析的手段和目的 2.2 宏观环境分析：PEST模型 政治环境 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。 包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等； 包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。 经济环境 基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等； 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等； 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算； 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。 社会环境 社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。 人口方面：主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。 技术环境 主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。 一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等； 另一种是与企业产品相关的技术因素。 2.3 行业环境分析：五力模型 行业：是由一组生产非常相近并可以相互替代的产品的企业组成。 2.4 竞争环境分析 战略群组 是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。 同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。 同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争。 战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。 竞争对手 竞争对手的战略分析 1)竞争对手的愿景、宗旨、目标等； 2）竞争对手对于环境变化趋势的假设等。 竞争对手的行为分析 1）竞争对手的高层管理者，包括其主要成员的经历、知识、年龄的构成，主要成员的价值观、行为模式和对风险的偏好，企业战略管理者的决策方式； 2）竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化； 3）竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应相关的情况。 竞争对手的实力分析 1）竞争对手的资源状况； 2）竞争对手的能力水平； 3）竞争对手的核心竞争力。 知识拓展 互补产品提供者 互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。 互补品的积极影响 1）增加产品价值，使产品差异化。 2）获得协同效应。 能力拓展 1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。但是据你所知，现在家乡已经有了很多这样的小餐馆，而且几乎每个月都会增加三四家新的。并且很多小餐馆也已经开始卖盒饭甚至送外卖了。你会借钱给他吗？为什么？ 2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，运用所掌握的理论知识，分析该企业的外部环境，判断其机会和威胁所在。 第二章 外部环境分析 机会（Opportunity） 是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。 威胁（Threat） 是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。比如新劳动合同法、环保问题。 波特的五力模型示意图 进入障碍 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得 与规模无关的成本劣势 政府政策 预期的报复 供应商所处行业集中度高 所供应的产品几乎没有替代产品 购买者对供应商来说不是重要顾客 所供应的产品对顾客非常重要 所供应的产品是非标准化的 所供应的产品转换成本高 供应商容易进行前向一体化 顾客所处行业的集中度高 顾客对供应商来说是重要客户 顾客所购买的产品没有差异性 顾客没有转换产品的成本 顾客所处行业的利润率低 顾客更容易进行后向联合 所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大 购买者对供应商所处行业非常了解 转换成本很低 替代品的价格更低、性能接近甚至更好 大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高额固定成本 高额库存成本 缺少差异化或低转换成本 高额战略利益 产能跨越式增长 竞争者经营目的多种多样 退出壁垒高 * * *