国际商务管理-专题三 国际企业战略.pptx

MPAcc;专题四 国际企业战略; 第一节 战略管理概述;;战略是一种计划：它是有意识、有预计的行动，一种方针。它制定在企业经营活动之前；且写进企业正式文件战略是一种计策：在特定环境下，战略可作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 战略是一种模式：只要有具体的经营行为，就有战略 战略是一种定位：是组织在环境中所处位置,即市场位置 战略是一种观念：它与价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，主要通过组织成员的期望和行为而形成共享;;;战略分析 环境分析、经营方向和战略目标; 第二节 战略分析 ;;;M. Porter 的竞争对手分析模型;（1）现有竞争对手 主要竞争对手的数量及其产品性质、竞争优势； 竞争对手目前的竞争战略与改变战略的可能性； 竞争对手之间的竞争行为与产业结构提升的关系。;（2）潜在进入者 在进入障碍的基础上分析潜在进入者。 新进入者所遭遇的竞争威胁其严重程度取决于: ?进入壁垒：规模经济障碍、产品差异障碍、销售渠道障碍 ? 现有厂商对新进入者的预期反应 新进入者所带来的威胁程度取决于: ? 进入壁垒的高低 ? 潜在进入者的多少 ? 新进入者有望获得的利润 ? 产业内的公司抵御新进入者的努力;（3）买方的议价能力 大宗进货提高了买方的谈判地位； 产品的标准化程度提高买方议价能力； 后向一体化增加了买方的谈判力量。 （4）供方的议价能力 供方的集中度高，具有高议价能力。 差异产品；可提高议价能力，但有替代品则削弱议价能力 向前一体化的供方议价能力强。;（5）替代品 替代产品是否易获得 用户的转换成本 替代产品的获利性和战略进攻性 替代品的价格吸引力和价格敏感性 需要全行业内所业企业的共同努力以与替代品竞争。 ;五种竞争力量的战略意义;（二）内部环境分析 1.资源分析和评估 物质资产：数量、质量、形态 技术资源：企业的技术水平、技术优势。 管理能力：决策层的管理思想、管理组织的效率、管理手段。 市场营销能力：本企业产品的市场占有率、增长率、分销渠道、促销手段。;-财务资源：资金筹措能力、资金转移能力、财务???理能力； -人力资源：数量、质量、结构、变动、年龄、专业技术结构； -人力资源能力：数量、结构、质量、年龄、专业技术结 -质量：技能、工作能力、受教育水平、合作态度、管理层。 -社会形象：顾客认同、社会知名度和美誉度。; 2.核心竞争力分析 核心竞争力指企业可以在市场中保持和获得的竞争优势。识别企业的核心竞争力，对企业保持竞争优势十分重要。 企业核心竞争力的识别 判断企业核心竞争力的方法： 纵向对比：通过将企业拥有的资源和表现与企业过去的表现进行对比看是否提高。 横向比较：将企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，尤其是与最好的企业相比。;（三）SWTO分析 Step 1 通过外部分析， 确定公司面对的关键机会和威胁因素； 可能的机会：能进入新的市场；能为顾客提供差异产品与服务；能实现前向或后向一体化；能绕过外国市场的关税壁垒；能获得较快的市场增长。 可能的挑战：低成本的外国竞争者的进入、替代品的销售额上升；缓慢的市场增长；顾客或供应商日益增强的谈判能力；买方需求和偏好的变化等。; Step 2 通过内部分析， 确定公司主要的优势和劣势因素； 企业潜在优势表现：充足的资金来源；先进的技术水平和生产工艺；规模经济优势；有效的竞争手段；市场领先地位，完善的经营管理。 企业潜在劣势表现：缺乏明确的战略目标；技术落后、设备陈旧；低盈利水平甚至亏损；经营管理经验不足；较差的品牌形象和市场知名度；营销不力。 Step 3 建立SWOT矩阵；战略Step 4 进行战略组合分析。 根本原则：战略制定必须与企业的实际能力和外部环境相适应。 实际上优势比劣势重要，战略制定主要以优势为基础的。;SWOT 分析法;（一）经营方向：提供的基本产品和服务，企业的顾客和市场、经营思想、社会形象。 （二）经营目标：指企业较长时间所需要达到的经营的预期效果。 1.收益性目标：利润总额、总利润率、投资收益率、销售收益率、红利。 2.成长性目标：产品总量、产品总类、销售总额、资本总额、市场份额、市场分布、子公司数、在同业中的地位和排名。;以市场占有率为标准，企业可分为: 市场领导者(leader) ----份额达40% 市场挑战者(challenger) ----30% 市场追随者(follower) ----20% 市场补缺者(stopgap)---- 10%; （一）基本竞争战略;案例: 宝洁的战略演变 背景：20世纪90年代，写法公司利润增速减缓。 问题的本质：生产、销售及不同国家子公司的行政设施方面重复过多，成本太高 战略 （1）90年代：第一次重组：控