2010年5月人力资源管理师二级绩效管理(第四章)PPT课件王青华.pptVIP

2007年3月 引导案例 宏达集团公司的绩效考评 宏达集团公司总部人力资源部在年底正式进行 考评之前，出台当年的具体考评方案，考评小组 由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成。 考评方式和程序包括被考评者填写述职报告、在 全体职工大会进行述职、民意测评（全体职 工），向全体职工征求意见（访谈），考评小组 进行汇总，写出考评意见后报总经理，考评结果 作为年终奖金分配的依据。 引导案例 西方企业的绩效管理 在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三 个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助 员工完成任务，最后一个季度是考核和改善阶 段，主是是帮助员工分析过去一个周期的考核结 果，找出员工存在的不足，并帮助员工制订绩效 改善计划。在诺基亚，也是一年为一个考核周 期，而在6月份和12月份有两次高质量的面谈，目 的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于 人的计划。 绩效管理 == 绩效考评 绩效管理的“三阶段论” 第一阶段为财务导向。在西方经济学“利润最大化”理论的影响下，设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。 第二阶段为目标导向。以管理大师彼得.德鲁克提出的“目标管理”理论为标志，绩效管理进入了目标管理时代，目标管理简称MBO。目标管理的设计思想是通过有意识地为员设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 第三阶段为战略导向。以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文为标志，绩效管理进入了战略导向阶段。它既包含了传统绩效考核的财务指标，又增加了顾客、内部流程、学习和成长等指标。 彼得.德鲁克,现代管理之父.1954年,他提出了一个划时代意义的概念,目标管理 关于杰克.韦尔奇 什么是绩效管理 为什么要开展绩效管理 绩效管理的重点 绩效管理的作用 战略执行的铁榔头 将企业关键绩效指标分解到部门、 班组及岗位 绩效管理的作用 企业经营状况的仪表盘 有效的绩效管理系统 在组织的发展中具有 预警功能，一旦发现 潜在的问题就发出信 号避免重大问题发生 绩效管理的作用 工作改善的金算盘 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少 错误和偏差，从而全面提高效率 央企在行动 2010年1月国务院国资委《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》的通知 实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，是确保国有资产保值增值责任落实到各级企业负责人和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到广大员工的制度保障，对于落实全员经营责任，调动好、保护好、发挥好广大企业管理者和员工的积极性，发展壮大国有经济，具有十分重要的意义。 　 结构与要点 绩效管理定义 绩效定义 培训考核标准的结构 4.2.1.1.1绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评指标体系 生产性组织（以工作成果为主，同时考评工作方式、组织气氛） 技术性组织（兼顾工作过程与工作成果） 管理性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式和组织气氛） 服务性组织（同管理性组织） 4.2.1.1.1绩效考评指标体系设计的内容 个人绩效考评指标体系 如果从绩效考评指标的性质、结构、侧重点上区分，有三类绩 效考评指标体系： （一）品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征的考评指标主要有： 举止、操作技能、应变能力（应答速度、反应灵敏度和灵活性） 组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、人 际关系（合作精神、协作交往）、思想政策水平 语言表达能力、逻辑思考能力、自学能力 听写能力（速记、书法） 品质特征的指标，可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出 较为全面准确的测量和评定，从而说明某员工是一个何种类型具有何 种潜质的人。 4.2.1.1.1绩效考评指标体系设计的内容 个人绩效考评指标体系 如果从绩效考评指标的性质、结构、侧重点上区分，有三类绩 效考评指标体系： （二）行为过程型的绩效考评指标体系，如： 1.在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面1 2 3 4 5 2.制定的计划很少因考虑不周而更改1 2 3 4 5 3.鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任1 2 3 4 5 4.能有计划地培训下级1 2 3 4 5 5.能积极主动地为基层解决问题1 2 3 4 5 6.竞争意识强，有“争第一”的思想时时处处走在前面12345 7.所负责的部门与各部门能主动合作1