20100409战略性人力资源管理(益策公开课学员版).pptVIP

目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 从HW发展看HRM的价值体现 从HW发展看HRM的价值体现 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 与同业企业人均销售收入指标比较 1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右 1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右 H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆） 上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 部门结构比例调整 考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5% 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位 薪酬：能者多劳多得 胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升 职业发展规划：开辟多条职业发展通道 任职资格的四大典型应用 建立战略导向的能力发展机制 结束语：让HRM真正成为企业战略伙伴 战略与业务导向HRM体系 基于战略规划的HRM规划 专业化的HRM人才队伍 核心领导层的认同与支持 各级管理者HRM理念与技能的提升 HRM体系 HRM体系的 生态环境 业务导向的HRM组织模式 组织与HRM的协同发展 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您： 将您今日所订立的行动计划付诸实施； 定期整理与回顾课程内容； 一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流； 保持与参加本次课程的其它学员交流； 将自己的学习成果与周围的人分享。 我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！ 在现有专业管理线为主的组织结构下，强化面向内部客户的虚拟业务管理线 选定若干管理/专业核心骨干人员（分别对口各个企业/事业部门/职能部门），赋予其担负专业发展和内部客户支持/服务的双重责任，并建立2年为基本周期的责任轮换机制 对所有担负内部客户支持/服务职责的人员，引入内部客户评价指标并与其薪酬和职业发展有效连接 业务导向的HRM 组织运作模式 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 通用专业类能力等级区分模型 HRM专业人才的职业发展路径 HRM专业人才的职业发展路径 公司战略与目标 人力资源管理 战略 人力资源管理 组织 人力资源管理 日常运作 明确： 公司使命 公司远景 企业价值观 协调企业发展战略与人力资源管理的政策 确定人力资源管理制度之间的相互关系 确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度 开展人力资源管理日常运作 提供专业咨询服务 进行业务分析 战略层 管理层 运作层 1 2 3 HRM职业发展的三层次模型 一级 二级 三级 四级 助理HR师 HR师 高级HR师 HR专家 基层管理者 中层管理者 高层管理者 五级 资深HR专家 负责HR管理的“运作层” 负责HR管理的“管理层” 负责HR管理的“战略层” 四级 专业广度/ 影响范围 专业深度/ 影响强