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X集团职能管控的优化方案 理论共识：职能管控在集团管控与组织优化中的地位与作用 X集团的财务管控优化方案 X集团的人力资源管控优化方案 X集团的绩效管控优化方案 组织优化的基本原则 X集团财务管控的现状与问题 在母子公司体制中，坚持财务统一，由集团统一财务核算、财务管理、资金管理和资本运营。 随着X集团的发展扩张，企业经营多角化、多功能、跨地区与跨国趋势，财务上是多级法人、多种联系纽带和多层次组织。目前的财务管控体系有诸多不相适应的地方。 总体来看，X集团的财务管控主要体现在对子公司的资本控制、资金的统一配置和预算、结算管理方面，而对财务管理、资金管理、资本运营、关联交易、转移价格和合理避税方面还比较薄弱，财务信息化还没有起步。 财务管理和财务预算、决算合一，还处于主要财务指标考核阶段，缺乏制度化的过程监控（财务分析、评价、偏离分析和纠偏措施），所以，“财务统一”还没有完全达到。 在资金管理上，缺乏全过程的监控，资金使用率低，资金安全隐患比较突出。在资本运营方面，资产经营部与财务部分属两个部门，容易出现资本经营与资产经营脱节。 X集团本部的审计力量极其薄弱（只有1人），致使集团层面的常规审计、流程审计根本无法进行，只能依托子公司的审计力量、借助中介公司力量，开展随机审计、专题审计，结果是与常规审计、流程审计相脱节。 推荐的财务管控组织结构 财务管控组织架构的主要改变及原因 主要改变 资产管理部 预算与分析部 资金管理部 会计综合部 原因 X集团（股份）资产庞大，矿山建设、冶炼投资、技改都需大量资金，有必要对此进行统一集中的管理。同时，也为整体上市后的公众公司信息披露创造有利条件。 强化对主要利润中心的财务预算、监控与财务分析，有利于有效控制经营成本并促进盈收能力的提高。 强化对关键成本中心的财务管理，对于提高资金使用效率、降低资金风险，也是建立合理的资金监管机制的必然要求。 统一公司本部的各事业部和各职能部门的财务核算，整合公司总体财务报表，并集中管理统计、出纳及会计电算化等专门领域，有利于提高公司整体的财务管理效率和效果 财务总部与事业部、子公司的相互关系 总公司财务总部与各事业部的关系： —对事业部的财务监管是X集团（股份）总公司财务管控体系的重要组成部分，其业务归属财务总部。事业部会计核算由总公司财务总部的驻地会计部完成。 —财务总部是事业部经营发展的支持系统，负责提供公司相关财务信息及金融服务。 财务总部与各子公司（企业）的关系： —按照国有资产有关管理规定，向独资、控股企业派驻财务总监，代表X集团（股份）对所投资企业的经营状况进行监督 —财务总部按“二则”（会计准则、财务准则）约束子公司财务行为，负责对子公司会计核算与财务管理的指导和监督。 —各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反映经营情况和财务信息。 注：财务总部在各事业部的配合下对其分管的控股/参股/合作企业进行财务监管 财务管控是一个有机的动态过程 确立目的与指标 制定可行的年度及中长期财务预算计划 经董事会批准财务预算报告,树立预算和计划的权威性 X集团（股份）应明确对财务预算的流程管理 准确、及时地收集有意义的数据/信息 建立合理的支出控制体系 形成严格的财务内部审计制度 建议X集团（股份）有限公司首先建立以财务管理为主要内容的管理信息系统 理由： 需求：X集团（股份）有限公司要实现创一流企业的目标，不断提升企业的效益和经济运行质量，需要及时、准确地掌握经济活动的有意义的信息。财务管理尤其需要管理信息的有效支持。 业务特点：财务会计在本质上是一个收集反馈和评价各种财务信息/数据的系统。 条件：X集团（股份）有限公司经过多年的全面预算化管理，建立了初步企业的信息系统管理 初步具有计算机硬件和网络设备 有一定数量的计算机系统管理专业人员 有一定数量的财会管理人员，具有专业技能和计算机操作技能 财务信息收集系统的组织框架 适当的授权与严格的审批相结合，既能保证业务的迅速处理，又能保证各项业务得到负责 授权管理是管理控制的一项核心内容，对X集团（股份）有限公司很重要 明确总公司各部门，事业部的职责、权限。 适当的职责分离和授权，保持各部门、职位之间的相互联系、相互制约。 各级管理人员只能在获得批准的范围内进行有关的经济业务。 从一般管理人员直到总裁/董事长都应有详细、明确的规定。 一般授权和专门授权 一般授权针对相应的职位而非个人，其授权效力一般保持较长时间。 专门授权仅对业务人员经办特殊业务的批准，专门授权一般是临时性的。 建议X集团（股份）总公司建立本公司授权制度，强化对职能部门和经营业务部门的内部控制。 建议对主要业务事项的授权管理 从属支付审核流程 预算外项目