人力资源3p管理模式-职位管理体系.ppt

qxiong\HTbj for Lzhang and Ken koo\TechWorld Pres1_Chinese.ppt qxiong\HTbj for Lzhang and Ken koo\TechWorld Pres1_Chinese.ppt 职位管理体系 人力资源3P管理模式 职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： 职位管理体系是人力资源管理工作的基础 建立职位体系 职位管理体系包括： 标准岗位体系 岗位评估系统 职位序列和素质模型 岗位管理流程 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 职位体系的工作主要包括以下三个部分： 部门职责梳理 部门职责分布分析 职位分析 通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面： 了解各职位的工作内容 避免工作职责的重叠和断点 从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述 职位 职位是: 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于职位任职者 以结果为导向—— 职位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。 他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。 换句话说，他的职位仍然存在。 职位设置 职位设置： 各层次岗位的角色澄清 专业化管理 管人与管事的统一 现实和理想相结合 职位设置主要考虑因素： 部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 为什么需要岗位澄清?-中层管理洗衣机 职能管理和直线管理在职位设计中的关系 指挥系统和信息传递在职位设计中的关系 职位分析的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 专业化分工。同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流。组织构架的简化 不相容职责分离。监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 岗位分析需要考虑的主要问题　–　组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 扁平结构和宽的管理幅度 岗位分析需要考虑的主要问题　 -　管理幅度 管理幅度的决定因素 岗位分析需要考虑的主要问题　-　工作类集(1/2) 岗位分析需要考虑的主要问题　–　个人职业发展 岗位分析需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求 岗位分析需要考虑的主要问题　-　工作量 职位设计时可参考的一般性经验 职位体系梳理中常见的问题 职位名称不符合规范的问题 部门总体人数和职位人数相加不符合的问题 副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容 多头领导的问题：一个职位多个上级、跨二级部门兼岗 管理幅度过大的问题 管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠 分管型副职和参谋型副职的区别和联系 定岗定编的一般技术方法 定岗定编操作思路 定岗方法1:组织分析法的基本原理 定岗方法1:组织分析法的优劣 定岗方法2:关键使命法的基本原理 定岗方法2:关键使命法的优劣 定岗方法3:流程优化法的基本原理 作用： 当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程 标明当前的工作步骤; 确定瓶颈； 剔除多余的和无价值的活动; 找出错误的原因,并修改 定岗方法3:流程优化法的优劣 定岗方法4:标杆对照法的基本原理 定岗方法4:标杆对照法的优劣 各种定岗方法适用于不同的要求，需要系统的思考、综合运用 定编的概念 定编的原则 定编涉及的主要内容 定编的前提条件 定编方法1:劳动效率定编法的基本原理 定编方法1:劳动效率定编法的注意事项 定编方法2:设备定编法的基本原理 定编方法3:职位定编法的基本原理 定编方法3:职位定编法的注意事项 定编方法