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案例1：万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？ 万向企划有限公司（以下简称企划公司）是万向集团公司（以下简称万向）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被万向悄无声息地关闭了。 原因很简单，用万向创始人的话说：“万向创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升万向整体形象。万向的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，万向不缺钱。万向创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但万向集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，万向总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，万向创始人只好下令关闭企划公司。 万向的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。万向的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。万向把这种文化同样分毫不差地在移植到企划公司中。万向在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。万向在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题： ⑴ 从权力分配的角度，万向的企业文化属于哪种类型？该文化是否适合员工向管理层提建议？ ⑵ 一直赢利的企划公司应该被关闭吗？为什么？ ⑶ 为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？ ⑷ 从员工满意/忠诚角度，同样的工资水平，万向的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？ ⑸ 万向的业务是相关多元化还是非相关多元化？假如你是企划公司的总经理，从人力资源战略角度，如何开展管理咨询业务？ ⑹ 战略管理的关键问题是什么？ 案例1提示：⑴ 属于权力导向型文化。不适合。 ⑵ 企划公司应该被关闭。因为公司业务选择不利于“奋斗十年添个零”。从战略管理角度，万向集团公司希望企划公司开展管理咨询业务，提升集团形象，进而实现“奋斗十年添个零”。在万向的创始人眼中，企划公司的广告业务和经营油条烧饼差不多，对万向的形象有负面影响，对万向的持续竞争优势没有帮助，因而关闭该子公司。 ⑶ 万向集团公司追求的是平凡的员工创造非凡的业绩，但万向违反了管理的权变原则。万向只有一套制度与文化，用于不同的业务，低技术含量的业务很成功，高技术含量的业务不成功。管理咨询业的员工多是智力型员工，权力导向型文化不适合智力型员工，因而无法让智力型人才满意，自然也就难以开展管理咨询业务。 ⑷ 汽车零部件业的员工多是体力型员工，权力导向型文化可以促使这些员工生产出优质的产品。汽车零部件业的员工对工资水平要求不高。管理咨询业的员工对工资水平要求较高。尽管就业压力很大，同样的工资水平，根本不能让智力型人才满意，也很难锁定智力型员工，自然频繁流动。 ⑸ 万向的业务是非相关多元化。 从人力资源战略角度，为了开展管理咨询业务，我认为应该针对智力型人才的特点，通过物质和精神激励措施，实现智力型人才满意、忠诚，而不是锁定，使得智力型人才的积极性得以发挥。 ⑹ 战略管理的关键问题是业务选择。 案例4：管理实践中传感器方法的应用：过程法可责众、结果业务翻番 效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：一是针对管理过程，甲企业把自己严格的管理制度移植到乙企业；二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年营业额翻番。 这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是理所当然的；从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番，只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。没料到乙企业员工长期纪律涣散，普遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。同时，从副经理到部门经理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。 假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严肃宣布即日起违纪者一律扣发当月工资的30%。没想到第二天95%以上的员工照样违纪，如果不