管理日记——录用之后再聘用.doc

录用之后再聘用 　　一方面，很多公司花大钱去雇用一名新员工；另一方面，却很少有雇主愿意花气力去帮助新员工适应新环境，让他们为公司创造价值。这是不是颇具讽刺意味？结果，很多新员工都是在入职后不久就离开公司，或者花了比较长的时间才达到经济学家所说的收支平衡点，也就是说他不再需要公司为他花钱，而是开始为公司赚钱。 　　在加快员工达到收支平衡点的过程中，你所投入的每一分钟都有助于企业的成长，并对利润的增长大有裨益。斯图德尔(Quint Studer)是某咨询公司的创始人与CEO，他发现那些设法再聘用(re-recruit)新员工的公司不但能提高自身的绩效，还能大大减少员工在入职的头三个月的离职率(降低了66%)(所谓再聘用，指的是把外部招聘的原则和方法用于已聘用的现有员工身上。采取这种策略的企业不相信员工忠诚度一说，它们不会被动地等到竞争对手挖墙脚时才做出应对，而是定期地给内部员工一份新的、有竞争力的工作合同，或者提供更多的承诺和支持，帮助新员工尽快融入公司环境。---编者注)。 　　根据哈佛商学院所做的一份CEO调查，一般企业的中层经理需要6.2个月才能达到他们的收支平衡点。 　　管理顾问卡特利特(Bill Catlette)说：当某人在聘用协议上签了字，并来到公司为你工作时，招聘并未就此划上句号。你必须始终确保组织的目标与员工个人的目标一致。 　　再聘用流程 　　管理顾问们说，再聘用这个概念在诸如餐厅、酒店这样的服务性行业应用最为广泛，这一行业的员工流失率非常高并且代价高昂。 　　根据某个报告，新员工需要花三个月的时间才能达到企业现有雇员的工作效率。如果企业没有及早给这些新丁提供合适的培训或支持，他们当中47%的人会在入职后的六个月内离开。 　　Sonesta酒店建立了一套正式的工作流程，帮助员工在入职的头一百天内适应工作岗位。Sonesta采取的主要措施是在新员工入职的三十天、六十天以及九十天的纪念日再聘用他们。 　　第三十天，公司的人力资源总监会与新雇员坐在一起，了解他们是否达到了公司的期望，是否拥有完成工作所需要的所有技能。咨询公司Training By Design的总裁安德鲁斯(Grace Andrews)说：一个月的时间足够新员工对自己的工作有一个大致的了解，同时如果有必要的话，你也可以在这个时候对他们做出调整，因为一个月的时间也不算太长。 　　第六十天，新员工接受第二次入职培训，培训的重点是培养新员工的沟通与服务技能。另外，公司会征求有关员工培训的反馈意见，向员工了解他们认为还需要什么才能促进成功。 　　第九十天，新员工会和他们的经理坐在一起做一个正式的工作评估，评估的主要目的是共同为当年接下来的工作设置目标。与其说这是一次评估，不如说这是一次会谈，安德鲁斯说，员工想知道的是自己有一个什么样的将来，而不是上司给他评什么级别。 　　老员工传道，上司来解惑 　　有些公司发现，让新员工迅速适应新岗位的最佳方式是让老员工与他们分享自己的工作秘笈。《最初的90天》一书(The First 90 Days)的作者---哈佛商学院副教授沃特金斯(Michael Watkins)便与这样一家公司合作过。该公司挑选了十名入职已达两至三年的老员工，向新员工分享他们的工作心得。之所以挑这个时间段，是因为两至三年的时间足以让员工对工作有一个非常清楚的了解，同时他们也还没有忘记当年自己做新丁时的感觉。 　　这十名口才不俗、工作出色的员工十分坦率地解答了新员工心中的各种疑惑，例如：在你刚开始在这工作的时候，你希望自己对公司的哪些方面已经有了了解？公司将他们的回答过程录制下来，并制作成一个历时30分钟的录像带，新员工一经录用就会收到一盒这样的录像带。 　　沃特金斯注意到，新员工在公司的这段职业生涯是成功还是失败，他与上司的关系是主要的决定因素。沃特金斯在他的书中详述了五种关键性谈话，他认为每个老板都应该在新员工入职的早期与对方开展这些谈话。 　　●公司的状况。公司现在是处于转型期还是起步阶段，抑或是重整阶段？公司是怎么走到这一步的？ 　　●公司对员工的期望。新员工在近期以及远期需要做些什么？对他的绩效评估会在什么时候展开，怎样展开？员工要做出成绩应该怎么办？ 　　●公司的管理风格。老板和员工怎样才能做到最好的交流？老板是喜欢以手写便笺的形式沟通还是以电子邮件来沟通？员工在做哪些决策的时候必须与老板商量？ 　　●公司能提供的资源。员工要取得工作成就，需要公司给他提供哪些设备、资金以及人手？ 　　●个人发展。这份工作将如何促进他的个人发展？在完成他的本职工作之外，他能否参与别的项目或特殊的任务？公司提供的培训课程或培训计划能否增强他各方面的能力？ 　　这五种会谈中的大多数既是在双方之间展开的一次对话，又是一种谈判。当然，并不是每个经理都擅长讨论