第二章(人力资源规划).pptVIP

左上半大脑的表现形式 逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化： 善于分析和解决技术上的难题。 判断力和决断力强。 敢于实事求是地处理问题。 肯钻研理论和技术。 愿意给自己制订奋斗目标。 追求工作效率和效益。 擅长统计分析。 决策时运用逻辑分析。 能洞察问题的本质。 右上半大脑的表现形式 善于推理概括，综合能力强。 富于想象，有预见性，创新能力强。 乐于冒险，有进取心，工作热情高。 敢于打破工作常规，提出独到见解。 往往凭直觉作决定。 对上级决定好提出疑问，不轻易服从。 对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。 过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。 容易急躁，急功近利，工作忽冷忽热。 左下半大脑的表现形式 善于建立工作计划和程序。 喜欢运用“工作日志”精确记录日常的一举一动。 乐于整理自己的档案、书桌。 仔细理解交办任务并切实执行。 处事为人可靠，谨慎。 组织能力强，细心周密。 照章办事，原则性强，灵活性差。 保守一点，不轻易作决定，不冒风险。 时间观念，数字观念强。 右下半大脑的表现形式 注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。 注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。 对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。 合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。 善于集中团体智慧来作决定。 乐于调动大家的积极性一起解决问题。 表达能力强，口才好，喜欢教导别人。 感情丰富，也容易感情用事。 原则性不强，容易成为好人主义 素质与行为的驱动关系 从投入产出的角度而言，素质各构成要素共同决定并作用于人的行为，最终驱动绩效的产生。 素质 行动 绩效 技能和知识、个性、价值观、内驱力 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 特定的行为方式 投入 过程 产出 推动 或 阻碍 素质模型与企业核心竞争力 培育并完善企业的系统组织能力是企业获得核心竞争力的惟一途径，这种系统组织能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，更在于能够将上述能力持续转化为组织力量的能力，这主要表现为企业人力资源开发与管理、机制、业务模式、核心价值观等。 因此，企业的竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并能够更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织，这都要依赖于组织中的核心资源——人力资源。 归根到底，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织能力的核心要素，正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制。 核心专长与技能的核心要素就是“素质”。 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 企业人力资源管理实践白描 ● 多数公司根据员工所具备的技能、知识和经验招聘、选拔与任用员工； ● 多数公司将多数时间与资金花在弥补员工的知识与技能的欠缺上，而不是在一开始就把人选好、选对； ● 将“干一行、爱一行”、“以此为生、精于此道”等作为员工职业发展的核心理念； ● 员工绩效改进的关键在于依据工作职责要求，弥补知识与技能的欠缺，遵循工作规范，采取有效的行为标准与工作方法。 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 员工 素质 模型 ● 企业核心能力 ● 员工的核心能力与专长 人力资源战略 依据 基础 组织能力提升 员工能力发展 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 人力资源开发与管理体系 人力资源战略 使命追求 战略目标 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 文化与价值观 人力资源 管理技术、制度、机制、流程  培训 开发 人才规划 素质模型 绩效管理 薪酬管理 企业要成为什么？ 员工要成为什么？ 从理念层面要求企业与员工怎么做 员工怎么做？ 企业怎么做？ 实现员工满意 实现客户满意 素质的分类 按素质构成要素分类 按组织所需的核心专长与技能分类 ● 基础素质 ● 特殊素质 ● 通用素质：是企业核心价值观、 文化等的反映，为全体员工共有 ● 可迁移素质：管理者素质、 领导者素质 ● 专业素质：员工为完成其职责所 需具备的素质（营销、研发、HR等） 通用素质 领导素质、管理者素质 营销 研发 生产作业 财务管理 通用素质 可迁移素质 专业素质 素质模型的建立 素质模型评估与确认 2 素质模型的应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 第二章 人