5.物流公司层级战略规划.pptVIP

案例：第三方物流企业战略联盟：捷富凯-大田物流有限公司 捷富凯-大田物流有限公司，是2004年由法国的捷富凯公司和中国的天津大田集团有限公司共同组建的中法合资企业，致力于向中国市场提供一流的汽车物流服务。 组建合资企业主要是出于双方相互之间的战略需要。大田集团在中国拥有较大的国内物流运营网络，在全国建立了118个分支机构，能够在全国大约550个城市提供物流服务，这正是捷富凯所需要的。而大田看重的，则是捷富凯的汽车物流管理模式、专业技术和理念。在物流领城，汽车物流是最高端、最科学的行业物流服务之一，包含了对汽车1万多种零配件的供应链管理。在国内还没有能胜任如此繁杂任务、达到相应管理水平的专业物流商，引入国外的管理模式和理念是必要的。国内的物流企业缺乏先进的管理模式和理念，这也正是国内企业需要与国际巨头合作的原因所在。 捷富凯-大田物流有限公司的服务领域涉及物流与供应链管理、陆运网络服务、汽车分销和国际货运服务等方面，主要业务领域是为汽车生产企业以及相关客户提供供应和分销物流服务，具体包括：第一，提供国内物流服务，如大规模仓储作业、第三方物流运输（包括供应和分销）的组织、分拨以及网络化服务；第二，提供国际物流服务，如国际货运代理服务，包括报关代理、仓储等服务；第三，其他服务，如物料搬运设备的租赁与管理等。该公司的使命是在中国汽车市场中开创世界级的物流服务，并使之发扬光大。 物流战略联盟的利益分析 战略联盟 减少企业经营成本， 降低经营风险 避免某些领域内的过度竞争，迅速开拓新的物流市场 资源互补，形成物流价值链联盟整体优势 物流战略联盟的风险分析 失去核心 竞争优势 在实现共同目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心竞争优势外泄或转移给其他组员，以致于企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。 被收购与 兼并 某些企业自身并不具备核心竞争优势，在联盟过程中有可能被其他联盟企业兼并；也有某些企业在加盟加盟后核心技术或市场知识外泄，成为其他企业兼并或收购的对象。 文化差异导致联盟失败 当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象。 盟友间不可避免的矛盾 有些物流企业加入联盟目的在于借助战略联盟的优势去开发其他项目。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，致使某些企业蒙受损失。 物流战略动态联盟机制 物流企业动态联盟的组织模型建立在信息技术的基础上，利用完善的信息平台进行企业联盟间的协作。动态联盟的组织方式不同于传统的市场与科层组织结构，它凭借计算机网络互联技术，仅保留企业中关键的功能，将其他功能委托给竞争对手，在竞争中最大效率地发挥本企业有限的资源优势，与竞争对手形成一种动态的合作关系。 物流战略动态联盟模式是通过纵、横向企业结盟，实现核心企业内部与供应链中供应商、用户、物流供应商的集成，形成内部集成化供应链，达到降低交易成本的一种物流战略联盟方式，如图所示： 上游供应商 用户 分销商 制造企业 供应商 A A A A A B B B B C C 核 心 企 业 信 息 网 络 资金流 物流 信息流 案例：华瑞物流的战略动态联盟管理 2006年12月，湖南华瑞物流有限责任公司与某国际著名物流公司签订了战略合作协议，华瑞物流为对方提供仓储管理、出入库作业等增值服务，由此华瑞第三方物流的业务量增长30%。这表明从成立初期就定位为第三方物流的华瑞物流公司在与业外合作方面取得了新突破。 华瑞物流在筹建初期就确定采用第三方物流的运作形式。确定以图书物流业务为基础，集中原来各个子公司分散的物流运作，降低成本，实现规模化、专业化效应，开发第三方物流。在经营过程中，华瑞物流公司与生产商、经销商结成战略联盟，这样生产商和经销商把更多时间、精力放在市场营销和生产上面，它则有可能发展成为出版集团传统产业之外的新兴产业，从而实现“三赢”局面。 华瑞物流从成立第一天，就被推向了市场，其业务面向社会，而不是从属于某一家企业。市场化定位与市场化运作使得华瑞的原动力更强，只有满足商流的要求，不断提高服务质量和管理水平，才能争取到市场。他们认为，第三方物流是合同导向型的、个性化的、基于现代技术支撑的物流服务的，物流企业与客户之间是一种以合同形式固定的动态联盟关系。华瑞也在着力实践这个原则，既抓重点客户，又提供个性化和专业化服务，做到动态管理。 5.2 稳定型发展战略 稳定型战略的概念及特征 采用稳定型战略的优势和劣势 稳定型战略的类型 稳定型战略（stability strategy）是在物流企业的