第三章 管理控制.pptVIP

内 部 控 制;第三章　管理控制;背景资料;管理控制系统包括计划系统、预算系统、人力资源管理、职业规划、项目监督和成本会计体系 哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为，管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与矫正，以便确保组织目标和为达到目标所制定的计划得以实现 爱德华等人（Edward et al.，2002）认为管理控制是高层管理人员对中层管理人员的评价，而运营控制是中层管理人员对基层员工的评价 ;管理者和下属员工之间的代理问题-委托代理问题不仅仅存在于股东和管理者之间，在管理者和下属员工之间因为其目标函数的不同而产生代理问题。Leibenstein（1982）从博弈论的角度将管理者和员工之间的关系视为囚徒困境问题，解释了为什么在技术条件一定的情况下，企业组织的外部环境使得组织在经营效率上的差别很大。在管理者和员工都是理性人的假设前提下，管理者和员工为了各自的效用最大化，会陷入囚徒困境。从各自的利益出发的占优策略均衡，从整体的角度却可能是最差的选择。需要建立有效的控制机制降低员工的机会主义行为，也需要建立有效的沟通机制，保证管理层及时获得一线员工掌握的真实信息 Leibenstein Harvey. The Prisoner Dilemma in the Invisible Hand: An Analysis of Intrafirm Productivity. America Economic Review, 1982（72）: 92~99 ;;Nilsson et al.（2001）把公司管理控制分为三种类型，分别是业绩管理控制（预算紧控制）、价值管理控制（与价值创造的财务指标为导向的控制）和战略管理控制（以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制），认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择 Nilsson, Fredrik, Olve, Nils-Goran, Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management. European Management Journal, Aug., 2001, Vol. 19 Issue 4, 82~103 ;Nilsson et al.（2001）在单一化战略的公司，分享和协作非常重要，公司决策者一般会参与到业务单位的计划制定中，大量的业务信息非常重要，因此应该采用战略管理控制，及更多的非财务指标控制，相反，在多元化战略的公司，公司管理者把业务单位更多的看作是投资组合的一部分，常用类似市场的规则来管理，公司不需要对业务单位的战略取向和机会有更深入、透彻的了解，采用以预算为主的业绩管理控制模式更有效率 一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪、执行偏离预期目标时的修正行动 ;Melville（2003）认为，战略控制已经发展成为以行为和激励为导向的过程，而不是结构式、命令式的控制系统。过度依赖组织结构实施命令式的控制对创造性和企业家精神具有负面的影响；战略控制是未来导向的活动，通过传统的预算和利润目标等方法来实施战略控制是自相矛盾的，战略控制需要把定性的控制和战略绩效评价包含进来 Melville R. The contribution internal auditors make to strategic management. International Journal of Auditing, 2003 (7):209~222 ;Webb（2004）发现因果关系强度是SPMS（战略绩效评价系统）的重要的特征，因为它与目标保证正相关，管理者实现战略目标的信念与目标承诺正相关 Webb, R. A. Managers’ commitment to the goals contained in a strategic performance measurement system. Contemporary Accounting Research, 2004 (21), 925–958 ;3.1 战略控制;一、战略控制目标;战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能够事先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形设计相应的对策 战略控制要在关键点跟踪战略轨迹，明确“关键绩效区”，确定战略控制点：业务活动中最重要的因素、经常发生变化的业务环节，如飞驰的火车在岔道和减、加速的时候才需要机师的操作，而不是在每一秒钟都要盯着仪表盘;Hoskisson（1988）等认为，战略控制使用长期的战略性的标准来评价业务经理的活动 Hoskisson et al.（1993）指