第3章战略环境分析.pptVIP

* 累计生产量与成本的关系（半导体） ● ● ● ● 0.54 0.64 0.80 1.00 100 200 400 800 累计生产量 单位成本 * 经验曲线和规模经济对成本的影响 经验曲线与规模经济不同 经验曲线导致成本降低是由于在一段期间内产品累积数量而产生的 规模经济则是某个时间上发生成本降低 规模经济是由于分摊到每件产品上的固定成本减少而导致 经验曲线是效率提高导致的，如果效率下降，成本又会上升。 ● ● ● A B C 规模经济 学习效应 时间1 时间2 单位成本 产出 * 基于经验曲线的价格战略 1946年 1954年 1967年 70 100 140 30 50 70 100 累计生产量（100万台） 平均实际批发价格 美国型价格战略 1964年 1966年 1968年 1972年 0.5 1.0 10.0 30.0 平均实际价格 1 10 100 1000 燃气灶 集成电路 累计生产量（100万个） 日本型价格战略 * 价格战略的应用（计算器） 创始者利润：定价高于成本 价格伞战略：竞争者跟进，出现价格大战 * 导致经验曲线失效的原因 经验曲线降低成本的优势是有限的，当价格很低时竞争优势受到价格之外的其它因素的影响。 由于新技术的发展而失效。 外部市场环境的变革。 高产出（经验积累）未必带来更低的价格，其中受到行业、技术种类的影响。 柔性制造技术消除了经验曲线。 许多产品不适用经验曲线，如个体农户、渔业等，虽然经验在增加，但成本不降低。 * 原子状竞争 （很多卖主） 寡头竞争 （几个卖主） 垄断市场 （一个卖主） 服装、家具、纺织品、农产品等 汽油、汽车、奶制品、洗衣剂、香烟、照相机、家电等 闭路电视、煤气、尖端产品等 行业或产品 行业结构与竞争关系 * 现有竞争者 替代竞争者 潜在竞争者 供应商 客 户 进入威胁 替代威胁 讨价还价 讨价还价 波特五力模型 竞争关系分析 现有竞争者 替代竞争者 潜在竞争者 供应商 客户 竞争关系分析的内容 厂商的数量、规模与实力； 厂商退出壁垒。 替代品种类与数量； 替代品的盈利性； 技术融合性； 消费转向的难度。 本行业发展前景； 本行业投资回报率； 行业进入壁垒。 与供应商的讨价还价能力。 与客户的讨价还价能力。 * 案例：中国厨电领域的竞争者 中国厨电产业整体市场规模已经达到700亿元，其中油烟机、燃气灶、消毒柜等市场规模超过一半以上。 中国厨电行业的领导者是方太，销售额达到384亿元，占据市场一半以上的份额，尤其在高端厨电上优势明显。此外，还存在其它竞争者。 国内的品牌：海尔、美的、科龙、帅康、老板、玉立、万喜、火王、万家乐等。 国外的品牌：西门子、伊莱克斯、松下等。 * * 案例：美国汽车行业的五力模型 1. 现有竞争厂家之间的竞争 美国汽车行业内的主要竞争对手是三家美国大公司：福特 、通用汽车公司 、克莱斯勒公司和三家日本公司：本田 、丰田、日产。 汽车工业增长较为缓慢，厂家普遍采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 日本公司更加优质廉价的产品吸引了许多美国用户。 日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。 美国三大汽车公司在生产系统的现代化方面进行了大量投资, 并与外国公司合作。 美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司, 以使产品线更加多样化, 并且利用小公司的独立精神和创造力。 日本公司大量投资美国工厂以避开进口限制。 * 案例：美国汽车行业的五力模型 2. 新加入者的威胁 规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长, 使得新进入市场的可能性越来越小。 机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而, 开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场。 * 案例：美国汽车行业的五力模型 3．替代品或服务的威胁 大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等, 纷纷转向使用公共交通工具。 新能源汽车开发加速。 * 案例：美国汽车行业的五力模型 4. 供应商的讨价还价能力 单一供货来源保持着增强趋势。 日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 与供应商订立长期合同变得越来越普遍 通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期的长期协议。 克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。 * 案例：美国汽车行业的五力模型 5.客户的讨价还价能力 为了吸引客户, 各厂商竞相降价并给予折扣。 客户在相当程度上可以对售价、担保及其服务项目进行讨价还价。 公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效, 销售经