建立股票薪酬机制,激励高层经理创造股东价值.docVIP

建立股票薪酬机制，激励高层经理创造股东价值 麦肯锡公司大中华区董事吴亦兵 用求贤若渴来形容许多公司寻觅高级优秀人才的状态并不过分。在今天这样一个机会爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已进入白热化程度。在美国，顶尖人才每年平均收到6份新的聘职书，差不多每3至4年更换一次工作，造成了高层管理人员的薪酬呈火箭式上窜。而另一方面，人才质量方面也极具挑战，越来越复杂的经济环境不仅要求管理人才经验丰富，拥有技术功底、创业技能和敏锐性，更需要他们真正倾力投入，带领公司创造价值。 股票薪酬机制因此应运而生，并已经在改变高层管理人员行为、激励他们提升企业业绩和创造长期价值方面收到了明显的效果，具体表现在于： 1、使高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩 将高层管理人员薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩，并使高层管理人员注重于创造长期股东价值。 2、推动公司业绩大幅上升 国际著名管理咨询公司麦肯锡公司调查研究了美国38家大型企业在建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况,发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升，表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%，每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%，每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。 需要说明的两点是： 1) 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重， 才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60%~85%之间不等。 2) 高层管理薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激励效果的最大化。 3、吸引并保留最优秀的人才，建立人才忠诚度。 虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。 根据麦肯锡公司经验，薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题，以下将逐一论述。 (一)高层薪酬体系要以与战略一致的业绩考核体系为基础 麦肯锡国内外的咨询经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤(对照图表一)：1、年度战略目标的制定；2、重大战略/经营举措的执行；3、对高层经理的业绩评估；4、薪酬机制的最终实施。 (图表一：股票薪酬设计步骤) 这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划、关键业绩指标和薪酬是一个有机的整体。 公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础，同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。 有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。 关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱劝因素的变化的衡量参数(关键业绩指标示意参见图表二)，其价值在于： 1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3、有力推动公司战略的执行；4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 (图表二：关键业绩指标) 一般来讲，高层管理的薪酬机制可分为四大类： 1、基本工资： 是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 2、业绩奖金：是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。 3、股票赠予：指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。 4、股票期权：指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。 对美国前150家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。 (二)高层管理人员股票期权计划包括六大关键要素，并综合考虑股东和高层管理人员的利益，以及监管/法律要求 在考虑设计公司股票期权计划时，一般需考虑