组织行为学 冲突与谈判.ppt

冲突 冲突的定义 冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。 包括在组织中人们经历的各种各样的冲突 目标不一致 对事实的解释存在分歧 对行为预期的不一致 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。 冲突观念的变迁 人际关系观点 相互作用观点 功能正常与功能失调的冲突 冲突类型 冲突类型 冲突与部门绩效 冲突的过程 阶段 I: 潜在的对立或失调 沟通 误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。 词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉、缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面的困难。当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。 沟通通道也影响了冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。 阶段 I: 潜在的对立或失调 结构 结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体间相互依赖的程度等变量。 群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。 群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有可能出现冲突。 管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。 组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能性。 封闭型的领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格，增加了冲突的可能性。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬体系也会产生冲突。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬体系也会产生冲突。 如果一个群体依赖于另一个群体 或群体之间的关系变现为一方的利益以另一方为代价，则会产生冲突。 阶段 I: 潜在的对立或失调 个人 你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？很多观点你都不赞同。而且，即使是一些很细微的特点，比如，说话的声音、微笑的神态以及其他个性方面的特点都会令你讨厌。我们每个人都遇这种人。当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。 某些人格类型，如十分专制、教条的人有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。 价值观的差异能很好地解释各种冲突，如偏见、文化的差异。 阶段 II: 认知和人格化 阶段 III: 行为意向 冲突处理的行为意向维度：托马斯二维模式 阶段 III: 行为意向 阶段 III: 行为意向 如何运用5种冲突方式 运用竞争 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己是正确的时候 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时 如何运用5种冲突方式 运用协作 当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时 当你的目的是为了学习时 当你需要融合不同人的不同观点时 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时 如何运用5种冲突方式 运用回避 当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要解决时 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时 让别人冷静并重拾观点时 当收集信息比立刻决策更重要时 当其他人能更有效地解决冲突时 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时 如何运用5种冲突方式 运用迁就 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理 当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时 当你为了对以后的事情建立社会信任时 当别人胜过你，他的损失会最小时 当融洽与稳定至关重要时 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时 如何运用5种冲突方式 运用折衷 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法千万潜在的破坏性时 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时 当一个复杂问题可以达成暂时的和解时 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 当合作和竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用方案 阶段 III: 行为意向 阶段 IV: 行为 冲突强度的连续体 冲突强度的连续体 冲突管理技术 冲突管理技术 阶段 V: 结果 功能正常的结果 工作绩效提高 决策质量改进 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣和爱好 提供解决问题的渠道 创造自我评估和变革的环境 创造功能正常的结果 奖励不同意见者，惩罚冲突回避者 阶段 V: 结果 如何激发功能正常