《优秀班组长训练》.ppt

杰出班组长训练 目 录 11、 管理中的PDCA/DMAIC循环 5、具体化 11、跨级别沟通 ? ? ? ? 站高一步 面向未来 发展眼光 带着主见 消除畏惧 讨教智慧 ○ 善用上级 ○ 自主承担责任 发挥资源效应 灵活运用杠杆 听取上级建议 争取上级支持 上下有效配合 分阶段沟通 : ) 打招呼→让对方有准备→对应准备 初探对方态度 口头/短信/电话/e-mail…… : ) 正式沟通→意见交流 书面报告/当面沟通 报告 报告 意见总结→书面确认 书面报告/当面确认 /书面确认 : ) ○ 跨级别沟通 12、跨部门沟通 主导部门 支持部门 二级主导 支持部门 支持部门 支持 部门 支持 部门 支持 部门 职能分工与配合 建立正式沟通渠道 （务实+务虚） 化解冲突促进合作 （问题+关系） 善用优势软性激励 （尊重+专业） 站在对方角度 理解对方困难 接受对方目的 对等思考 求同存异 善于取舍 从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向 1、零牌阶梯 2、严格 3、书面化 4、数字化 5、具体化 6、报告 · 联络 · 商量 7、速度 · 跟踪 · 自立 8、五项主义 9、改善无止境 10、行动、速度与耐力 第五章 基础工作方法 观念 态度 方法 行动 习惯 性格 1、零牌阶梯 观念先行　结果导向 零牌阶梯 观念决定态度 　态度影响方法 　　方法改变行动 　　　行动养成习惯 　　　　习惯形成性格 性格决定命运 严格是制造的根本 严是爱，松是害 ——提高质量从严格遵守作业规定开始 2、严格 以书面为载体 理性思维、科学分析 避免信息失真 全方位信息沟通 追溯性（有据可查） 系统化管理（关联性） 3、书面化 数字化的 逻辑分析 ◆ 现象、印象数字化 ◆ 从数据中找原因 ◆ 意见、对策数字化 ◆ 管理数字化 逻辑 推理 技术 原理 管理 工具 4、数字化 【what · when · who · where · why】 (1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商 (2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”。 (3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向 (4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点 (5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。 【How · How much · How feel 】 (1)How：方法----用什么方法量化异常的程度？ (2)How much：问题发生量 ----问题发生的程度有多大？ (3)How many：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响 报 告 被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量！ 被委任工作就 有报告的义务 委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理，适当地报告 通过报告结束 被委任的工作 因为最终责任 在委任工作的人 6、报告 · 联络 · 商量 仅仅报告结果 还不够 要认真仔细地 进行中间报告 在被催促之前 先报告 先报告上级 想了解的事项 报 告 必须正确地理解 报告的原则 写书面报告之前 先进行口头报告 报告书要逐条 书写以易阅读 尽可能使用 数字和图表报告 结论在先 说明在后 报 告 简明扼要地报告 报告 · 联络 · 商量 基本原则 与报告相同 尽早提供信息 事前打招呼 方便对方 易于工作 向对方提供 作判断的依据 联 络 不清楚和困惑的 事项应尽早商量 感到不妙时 应尽早商量 准备好对策 去商量 别人来商量事情 本人是很高兴的 商 量 商量就是 讨教智慧 报告 · 联络 · 商量 布置工作明确时间 严守时间 实时对应 预见性地工作 速度 相同效果 缩短时间 相同时间 更好效果 相同时间 更高频度 7、速度 · 跟踪 · 自立 日本日星公司 5米/3.5秒 Speed 将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号 中兴通讯 当日复命 日本松下电器 责任24H到位 中集集团 4H回复验证 实践速度经营—— 过程中管理 以结果负责 调整力和实施力 跟踪 速度 · 跟踪 · 自立 自我为主体 活用但不依赖 责任在己 用结果说话 自立 从3G到5G的转变 【现场 · 现物 · 现实 · 原理 · 原则】 8、五项主义