绩效管理推行实务.doc

绩效管理推行实务 课程背景： 如何有效承接公司战略规划，建立及完善绩效管理体系，促使公司战略落地? 如何将员工个人职业发展与公司愿景有机结合，激发全体员工同心同德、共创伟业的热情?如何引导全体员工通过绩效管理平台，充分展现工作成果与自我价值，实现自我激励能力，提高工作效率? 各级管理干部如何充分利用绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面? 如何设立动态目标、强化过程管理，应对复杂多变的知识经济新常态? 如何有效激励特立独行、喜欢创业的新生代员工? 本课程由实战经验丰富的HR绩效专家开发，充分借鉴了国内外优秀企业的绩效管理体系建设的成功模式，融合了专家本人在策划绩效管理体系、推行绩效管理机制方面的经验与技巧，提供了系列成熟的绩效管理流程、工具与表格，不仅深入浅出，易学易用，而且能够有效承接公司战略规划，引导员工将个人发展融入到企业长远发展之中，打造企业与个人共生共赢的和谐平台! 课程目标： 1、树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理对于个人职业发展以及公司经营管理的重要意义； 2、理解企业战略与绩效管理体系的关联性，学会利用价值树法分解公司目标与部门目标； 3、掌握绩效管理四大通用技能(计划分配、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈)； 4、学会运用薪酬福利、奖优罚劣等激励手段保障绩效管理的实效性、持续性，共同建设高绩效的企业文化。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者 课程大纲： 第一讲：绩效管理重要理念 一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值 1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段【案例1】； 2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路【案例2】； 3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制【案例3】。 二、What：绩效管理基本定义 1、何为绩效? 2、何为绩效考核? 3、何为绩效管理? 三、How：绩效管理“1234法” 1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值 2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI 3、绩效激励三大法宝：强化理论、期望理论、公平理论 4、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善 第二讲：明确绩效目的 一、公司战略规划基本知识 1、总结历年工作，提炼亮点与暗点(SWOT之S、W) 2、分析行业以及社会、政治、经济大环境带来的机会与威胁(SWOT之O、T) 3、确定未来公司的平衡计分卡目标 4、提出未来公司战略举措以及行动计划 5、形成未来公司组织编制、财务预算 二、公司战略规划对绩效管理的要求 1、组织绩效与部门绩效的关系 2、公司BSC目标与绩效KPI的关系 3、公司战略举措与绩效CPI的关系 三、部门宗旨、岗位职责对绩效管理的要求 1、部门宗旨与部门负责人绩效责任书 2、岗位素质能力的考核评估 3、岗位职责的考核评估 第四讲：建立绩效指标库 一、关键业绩指标库的建立【案例4】 1、来源：预算目标分解、岗位职责、工作流程 2、技巧：如何平衡指标数量与工作覆盖率的关系 二、关键行为指标库的建立【案例5】 1、来源：战略纲要分解、岗位职责、工作流程 2、技巧：如何做好主观指标的客观化评估 三、绩效目标的调整【案例6】： 1、KPI指标数量以及权重调整(数量不能超过10个，每项权重大于5%) 2、KPI计算公式以及数据来源(得分最好是计算得出，客户提供数据) 第五讲：理解绩效激励三理论 一、强化理论与绩效激励 1、强化理论基本原理 2、正激励与负激励的设计 讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施 二、期望理论与绩效激励 1、期望理论基本原理 2、根据工作挑战系数确定激励物类型与大小 讨论：动机与归因实验的启示 三、公平理论与绩效激励措施 1、公平理论基本原理 2、绩效管理与薪酬变革 案例研讨：定制有效的激励模式【案例7】 第六讲：掌握绩效管理四步法 一、“价值树”—绩效计划：【案例8】 1、拟定绩效总体目标； 2、分解绩效目标(时间/岗位)； 二、“好教练”—绩效辅导【案例9】 1、培养员工能力，做好言传身教； 2、加强过程分析，做好行为监督； 3、加强结果导向，做好绩效记录； 4、注意过程激励，激发团队士气。 三、“拔将军”—绩效评估【案例10】： 1、绩效评估基本手法以及误差控制； 2、绩效评估常见问题及其对策； 3、考核等级强制排序实施研讨 四、“汉堡包”—绩效反馈与面谈： 1、绩效面谈重要意义 1）“复盘”工作，总结经验，汲取教训 2）面向未来工作，达成行动共识 3）加深感情，增强团队凝聚力 2、准备阶段 1）上司准备(资料、工具、地点、时间) 2）下属准备(总结、工具、工作委托) 3、实施阶段(标准话术+常见误区) 1）明确目的 2）自我评估 3）告知结果 4）询问答