基层主管之问题分析与解决技巧.ppt

问题分析与解决实用技巧 第一篇：如何发现问题 一、什么是问题 问题＝目标与现状的差距 二、问题的来源 第1类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 第2类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合 第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在 三、问题的分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品；有人受伤 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）如果我升职的话，谁能接我的班？ 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。 四、如何发现问题 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动) 紧急性的管理需求 第二篇：如何分析问题 一、确认并定义问题 问题焦点是什么? 此问题对工序造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述 二、分析问题的方法 W H 法； Why Method (Why 法) Affinity Diagram 类同图 Fishbone Diagram 鱼骨图 Fault Tree Analysis问题分析方法—问题树法 1、W H 法； Why Method (Why 法) 1、W H 法； Why Method (Why 法) 2、 Affinity Diagram 类同图 为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为主管或领班的日常工作点 类同图 3、鱼骨图分析法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 4、问题分析方法—问题树法 将主要问题置于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层次 结束前验证与调整 4、问题分析方法—问题树法（范例） 三、解决问题的方法 1、脑力激荡法 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎‘自由奔放’ 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 脑力激荡竞赛 2、默写激荡法 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案 两种方法优缺点比较 检核表法 检核表的优缺点 方便使用 具有‘提醒’与‘刺激’的功能 借鉴法 借鉴同行或其它有类似情况的解决方法； 忌讳生搬硬套 取其精华，弃其无用 解决方法要点 尽量罗列可能解决问题的方案 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目 解决方法的实用性 解决方法的先后顺序 根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案 四、落实方法的行动计划 要点 要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等 两个步骤 1、将方案的执行工作分段 2、准备应变计划 执行计划的考虑点 戴明环----PDCA的八个步骤 附注：失败的问题解决归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 对于问题与原因之总体思考不周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准 LOGO *应有的情况 *希望的状态 *期待的结果