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　　论:关于在企业实行预算管理的探讨论文 传统的 企业 管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本； 现代 的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式.freelIS将被经营、管理者和每一个职工所接受。在管理过程中，如何降低消耗，降低成本，实现高效，将成为企业管理岗位设置的基本原则和出发点。 第十、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。由于市场化的进程在加快，企业深化改革的步伐也在加快，企业管理思想必须能跟上这一变化，快速接受和反映市场信息，根据市场变化制定企业的经营策略、方针措施，这就要求企业通过管理思想的转变、管理手段的更新、劳动者素质的提高来适应新形势的要求，应用预算管理则满足了这一要求。它有利于我们谏壁发电厂作为一个独立的发电企业，建立一个自我激励、自我发展、自我完善的现代企业制度，实现科学管理。 三、预算管理现状和不足： 虽然“预算”和“计划”有重大的区别，但是长期计划管理的经历，使我国 企业 对规划和控制未来方向的预算管理并不感到陌生，随着 经济 体制改革的进展，许多企业开始实行预算管理。据我们1997年对江苏115家企业的问卷调查，有85％的企业不同程度地运用了预算管理 方法 。而在2000年我们对58家国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达到100％。 进一步的调查 分析 发现，我国企业对预算管理作用的认识与经典 理论 相比尚有较大的差异。在调查表中我们对预算管理的作用列出9项，请被调查者依重要性从1到9排出序号，统计结果如表1所示。不难看出，我国国有大中型企业的预算管理仍带有较多计划经济 时代 的特征：对上级负责的认识多于对企业自身 发展 负责的认识，外部控制的力度强于内部控制的力度，控制结果的动机重于控制过程的动机。可以认为，相对于世界性市场竞争和世界性买方市场的环境变化，我国企业的预算管理模式转换的过程尚未完全结束。 总的看来，我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色。推动了我国企业的预算工作更好地发挥管理控制作用，促进企业的长远发展。 对预算管理也有持反对意见的，早在1990年，美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算管理是对企业经营有害的？》的文章，文中否定了预算管理的控制功能。还有一些批评，如：全面预算管理低效、脱离、偏重财务业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等。也有人认为应将预算的作用就限定在财务预测和现金流量的管理上。 也有人对预算管理认识上存在一定的误区，从而导致预算管理作用的充分发挥，如计划与市场的认识误区，产权制度与管理方法的认识误区等。 企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。但是， 目前 很多企业实施预算管理的效果并不好，究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下 问题 : 1、企业的预算缺乏的明确指导。在没有的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。 2、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以 历史 指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。 4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算 会计 报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地