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激发创新的46N法则 3M公司创新管理案例 　　３Ｍ公司是个出天才的公司。近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。也正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。 　　套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。 　　这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。 　　对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。 　　1 如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员 　　“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。” 　　春夏交替时的美国阳光充足。坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发中心最为常见的场景。 　　在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。 　　不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。然而，3M管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。” 　　不过，经验往往来自失败的教训。 　　谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克·韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。1998年，3M公司的财政效益也受到了全球经济动荡的影响， 其实际销售额和收入额与上一年相比都有相当幅度的下降。2000年，3M公司的首位外来职业经理人Jim McNerney将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。 　　“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范”在“六西格玛”里是非常重要的概念。比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为“一周”，如果整个创新的过程超过了“一周”，那这就叫做“管理缺陷”。 　　为了准确定义“管理缺陷”，Jim McNerney将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。于是，数以千计的3M研发人员开始被训练成为公司内部的咨询师，几乎每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。曾在3M研发部工作32年，但最终于2004年离职的斯蒂芬·柏叶德说：“每做一个研发项目前，我就不得不填一个小红本，里面全部都是表格和图表，我必须从‘潜在市场的大小’到‘投入生产的顾虑’等方面对研发的项目进行分析。‘六西格玛’会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子？任何一个错误的点子都不能允许进行成本投入。” 　　然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子中只可能有一个可以成功。这样一来，研发人员都不敢随便想了。 　　“六西格玛”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助于3M的成本节约与盈利改善——其经营利润率从2001年的17％提升至了2005年的23％。然而这种利润率的增长是以缩减研发经费为代价。在Jim McNerney掌管3M的第一年，3M的资本支出削减22%，从980万美元降至763万美元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利对记者说：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。” 　　很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略都适用其他公司。创新过程中最容易犯的错误，就是非让一群鹅在一起合唱，或是让苹果树在春天结果。如此，3M上一任CEO乔治·巴克利发现了这个问题，于是决定将“六西格玛”从研发部门松绑，并增加研发经费，目前研发投入占总营收的7%左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利——