组织级项目管理.ppt

* * * * EPM VS 单项目管理 （李文） 类别 管理要素 EPM PM 管理内容 跨职能的任务 典型项目 管理资源来源 内部资源为主 外部资源为主 组织结构 矩阵型结构，内部兼职团队 项目型结构，外部专职团队 管理方式 职能加项目双重领导 项目经理领导 评价考核 职能加项目成果双重评价 项目达标 成果导向 内部成果 外部成果 举例 新产品产业化、流程再造、订单式生产 厂房建设、投资、兼并购 * 项目化管理导入企业 理念认同 探索实验 整体启动 制度固化 深入人心，5~8年后，“敏捷性组织” * 推行项目化管理的准备工作 培训员工，挖掘骨干 争取董事会、高管层的支持 发起人以身作则，坚定决心 * 职能工作转化为项目的步骤 成立公司项目化委员会和项目化办公室 部门列出年度项目性工作任务清单 组织会议评审年度立项工作 批准项目立项，审核项目计划 项目化办公室监督和协调项目实施 项目经理对项目的全过程进行管理 不定期的项目协调会和验收会 招开年度项目评奖大会 * * 项目化管理的作用和意义 降低组织能耗，提升管理有效性 有利于扁平化 T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单完成周期30~45天；项目化后每个订单作为一个项目，WBS分解，并行计划， 10天订单完成，交货准时率100% 全面规划管理跨部门工作 传统模式：部门内部效率高，部门间效率低 项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入与产出的分配标准。 T公司，2005年70%项目跨部门 * 项目化管理的作用和意义 及时处理突发事件，提升反应速度 国内外销售集团由不同公司承担，项目化前市场反应缓慢。 承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程 02年开始实施TPM（total progressive management, 全员绩效改善），截止09年，收到提案4000余份，实施1000余份，创造效益600万元。 * 项目化管理的作用和意义 统筹解决复杂问题 原来部门间有利益冲突； 药品质量偏差分析牵涉诸多部门，原来是部门间博弈，EPM后，小组对全产业链进行协调和平衡，各部门利益一致，有推诿变成合作 吸引并留住核心人才，快速培养复合型管理人才（T公司核心团队离职率=1.5%） 快速提升青年管理者的领导能力：“好的项目经理离总经理只有一步之遥” 改变态度，激发热情，增强责任心和归属感 * 项目团队 项目结果 邀请参与，不受职位级别、 工龄等因素制约 平等与透明 项目发起 “我觉得自己的想法有人听，起作用” 信任与忠诚 项目管理 “我们都是VIP，谁也不能被代替” 自愿合作 “领导很重视我” 激励与被重视 “我还可以做的更好” 成就与承诺 项目表彰 项目化管理如何影响员工态度和行为 项目化管理的作用和意义 * 项目化管理下企业内部心理环境调查 2005年，发放243份问卷。 一半以上认为对其影响非常大或比较大 接近八成的员工强烈支持或比较支持 73.7%的员工非常希望或比较希望参与明年的项目 60.2%的员工非常希望或比较希望负责项目 没参与过的希望参与的动机除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“学习和发展机会” * 企业项目化的背景 敏捷、柔性组织、扁平化 80年代彼得斯指出等级结构是大企业管理的预测桎梏，并预测未来5层以内 1981年，GE有26层。通过“无边界活动”、“零管理层”，减到5~6层。十几年内销售从$200亿到$1004亿，雇员从41万人到29.3万人。 各国政府、组织都在推项目化管理（CIA整个机构实施全面项目化管理认证，PMTCP） * 项目化管理案例 北京雪莲羊绒股份有限公司（以下简称北京雪莲）始建于1964年，是中国第一家生产羊绒制品的纺织企业。作为已有56年发展历史的老企业，近年来在其发展过程中遇到了瓶颈。主要体现在两个方面，一是质量合格率不高，2010年产品一次抽验合格率仅为23%；二是交货期延误，只有40%多的产品能按客户要求准时交货，为此每年替客户承担的空运费开销达到数百万元。 2010年10月底李勇军接任北京雪莲总经理，在公司大力推行订单项目化管理，在短短不到一年的时间里，上述两个问题得到有效解决。2011年截至目前，产品质量一次抽验合格率达到87%，而在交货期方面的成绩更是突出，2011年订货会第一波段的交货率达到了99%。 雪莲项目化组织调整 * 初始级(Initial) 可重复级(Repeatable) 确定级(Defined) 可管理级(Managed) 优化级(Optimizing) 有纪律的过程 标准一致的过程 能预见的过程 不断改进的过程 CMM（ Capability Maturity Model for Software ）的五个层次 * 成熟度等级1：初始级(Initial) 组织基本上没有