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* ①替代品能向用户提供的差异性的大小 ②用户是否能感知这种差异 ③替代品使用频率是否比现用产品使用频率低 ④交货和安装成本 ⑤价格的相对变动性和替代品的可得性 ⑥直接及间接使用成本 ⑦用户使用替代品前后经营业绩表现的差异 ⑧替代品比现用产品功能增加了多少 ⑨互补产品的成本及性能 确定估算RVP是比较困难的，它取决于： * ① 搜集替代品的信息 ② 检验替代品能否达到要求的标准 ③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计 ④ 使用替代品后的培训及学习成本 ⑤ 使用替代品后使劳动者地位发生改变 ⑥ 使用替代品失败的风险 ⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资 用户转向替代品的转换成本取决于： * （1）促进替代的途径 ① 以早期转换者为目标 ② 努力提高RVP ③ 努力降低用户的转换成本 ④ 利用前向和后向整合来创造拉动需求 ⑤ 促进互补产品的改进或基础设施的改进 ⑥ 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 ⑦ 以替代品的新功能来扩大替代品市场 替代的途径 （2）防御替代的途径 ① 辨识替代品 ② 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP ③ 改进现有产品形象 ④ 提高现有产品的转换成本 ⑤ 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 ⑥ 避开替代品的优势，重新定竞争 ⑦ 行业内采取集体主义反击行为 ⑧ 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 ⑨ 进入替代品产业 ⑩ 寻求与替代品共存与联合 * 如何知道替代品竞争力量正在增强？ 替代品销售额快速增加 替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加 * 1. 采购的数量 2. 产品的差异化程度 3. 产品占买方成本结构的比率 4. 买方盈利情况 5. 买方的转换成本 6.产业的集中度 7.后向一体化的能力 8. 掌握的信息 五种竞争力之四：买方议价实力 作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。 决定买方议价 实力的因素 * 五种竞争力之五：卖方议价实力 1、供方产业集中程度 2、供交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度 6、信息的掌握程度 7、供方产品对本产业影响程度 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。 决定卖方议价 实力的因素 * 五种作用力的战略含义 下列情形下竞争环境是没有吸引力的： 竞争对手很强 进入门槛很低 来自替代者的力量很强 供应商和购买者讨价还价能力很强 * 下列情形下是理想的: 对手是适中的； 进入门槛高； 没有好的替代者； 供应商和消费者讨价还价能力弱； * 如何应对五种作用力 目标是制定战略，这些战略将: 使组织避开竞争压力 以有利于组织的方式影响和改变作用力 建立持续的竞争优势 * 波特模型的评价 以企业所在产业为研究对象 以产业盈利潜力作为分析目标 分析了五种竞争力量来源及作用方式 未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系 过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合 对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响 优点 缺陷 * 其它利益相关者的影响 政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响 政府建立进入障碍 政府作为买方和卖方的影响 政府保护地方产业 * 三、竞争对手分析 多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围： ——对企业威胁最大的竞争对手； ——企业选定的攻击目标。 * 分析内容： “知己知彼”的分析。 主要包括： ——竞争对手的现状，特别是优势与劣势； ——竞争对手竞争优势的能力、资源； ——竞争对手的战略设想。 * 竞争对手分析内容模型 未来目标 现行战略 自我假设 潜在能力 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 关于自己及其所处产业的假设 优势与劣势 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？ * 1．竞争者研究与开发状况分析 2．竞争者生产管理状况分析 3．竞争者采购管理状况分析 4．竞争者市场营销状况分析 5．竞争者人力资源管理状况分析 6．竞争者财务管理状况分析 7．竞争者企业组织及企业文化状况分析 8．竞争者管理特色分析 9．竞争者高层领导人状况分析 1. 竞争者企业下属子公司的目标分析 2．竞争者企业总公司目标分析 1．竞争者的优势分析 2．竞争者的劣势分析 1．竞争者资源分析 2．竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反