海尔发展模式.docVIP

卢铿在2007年履新海尔地产集团董事长以来，三年过去了。他所领导的海尔地产也越来越深刻地认识到，海尔地产的最大的资源在哪里。其一，是海尔的管理模式和管理思想，这是海尔地产最大的财富，因此海尔地产做得最多的事情就是嫁接海尔的管理思想，将日清、OEC、自主经营体等管理思想通过翻译植入到海尔地产的DNA当中。其二，是海尔在二十多年的发展过程中所积累的独特的资源，这种独特资源，一是内部资源。海尔有自己的品牌资源，金融资源，土地资源，工业资源，金融资源，关系资源。 而海尔地产在过去三年当中，由于拥有这些独特的资源，而形成了其与其它地产企业迥然不同的战略路径，而这种战略路径深深地烙下了“海尔”的印章。　　海尔集团战略转型的平台　　在2009年，海尔集团提出从传统制造业向制造服务业转移的战略，海尔提出这样的战略转移，原因正在于制造业的利润越来越微薄，海尔作为行业的领军者，已经看到了行业的趋势，全球领先的品牌很少有自己拥有工厂自行生产产品，苹果公司除了把持住产品设计和研发的上游之外，产品的生产早已交给如富士康那样的代工厂生产，而蓝色巨人IBM更是将自己的笔记本和台式电脑的生产彻底剥离，从纯粹的制造企业转向解决方案提供商和服务供应商。如海尔这样品牌已经树立起来的企业，已经到了向制造服务业转型的时机。　　而在这个转型的过程当中，实际上海尔地产承担了相当重要的角色。　　海尔集团的转型目标定位于：美好住户生活服务商。海尔集团认识到，客户需求的不是一件产品而是一个解决问题的方案，而海尔的“美好住户生活服务商”的概念正是要将海尔的产品系列组合成一个解决方案供用户选择，可以说产品只是一个载体，而海尔的目标是从制造商向服务商转型。在这个过程当中，海尔地产所建造的住宅和商业体就成了海尔集团整合整个产业链条，向用户提供“美好住居生活”的关键平台。在这个意义上，海尔地产的整体战略定位就与海尔集团牢牢绑一起，从几年前的集团下属三级小公司一跃而成集团的一级子集团。海尔地产制定的战略就成了海尔集团的整个战略转型的一个关键部分。　　因此 ，海尔地产制定的战略，包括两金一资源、小户大家、住宅产业化、物联网与Uhome等，包括海尔地产强力推进海尔集团的制造业管理模式，都显而易见是在为海尔集团的大战略进行布局。其战略的愿景很明确，正是承接海尔集团战略，推动集团从制造业向服务业的转移，推动通过产品卖服务、通过服务卖产品的战略转型，成为美好住居生活服务商。　　两金一资源　　在为海尔集团“美好住居生活服务商”整体战略担当马前卒的战略指引下，张瑞敏曾不止一次地对卢铿表示，“希望海尔的地产不是简单地卖房子。”　　卢铿明白，要把海尔的品牌和故事融入到产品中去。经过几年探索，海尔地产的定位已经迥异于大多数房地产开发商。　　当众多开发商仍然在“高价拿地-快速建住宅-高价卖房-回笼资金-继续高价拿地”的循环当中追逐高额利润的时候，海尔地产集团已经将这种简单的开发模式抛在了后面。正如海尔地产集团董事长卢铿的表述：“海尔地产不去开发普通的纯住宅类项目，也没有必要与同行们以竞价的方式争抢土地。 而是充分利用海尔品牌和综合优势，为地方政府‘贴金’，为海尔集团‘争金’，并集成有效资源。”这就形成了海尔地产独特的发展模式--通过海尔集团的产业辐射力以及与地方政府的关系而低成本获得土地，或者利用海尔的工业旧区、物流园、海尔位于各地的工业园所提供的土地，通过完成地方政府希望推行的经济文化事业，争取特殊的开发机会和倾向性的政策条件，形成样板工程并加以推广；在这个过程当中，通过海尔集团独有的金融体系，包括自有商业银行、证券公司、寿险业务，源源不断向海尔地产输送现金流；同时通过住宅与商业项目，整合海尔集团的家电、家具、卫浴、橱柜、整体家居等产品直接与地产业务集成出售。在这个过程当中，海尔集团的各个产业链条均可向地产输送资源，而一旦地产做大，反过来又可拉动海尔各个产业，从而形成良性循环、不断扩张的独特商业模式。　　海尔将这种独特的地产发展模式成为“两金一资源”，第一个“金”即为地方政府贴金，政府、地区、社会创造效益的项目；第二个“金”即为海尔集团和海尔品牌增金；“一资源”即为地方集成和留下有效的资源势，让地方受益，从而与地方政府形成良性的互动互惠的关系，为今后获得更多的开发机会做好铺垫。因此，海尔地产基本上从来不参加公开竞标、竞拍，都是做一些政府非常想做的事情，然后去取得一块比较好的土地。从2008年至今，海尔地产在青岛、济南、临沂，泰安，烟台，重庆，太原等城市均有项目，这些项目无一是竞拍获得的，均是凭借海尔的品牌、以推动城市发展为宗旨的政府合作项目。　　在2009年，海尔最著名的项目济南全运村项目，正是这样的商业模式的杰作。当时海尔地产有资金无团队，为了争取全运村项目，海尔