浅谈新形势下基层电力企业如何做好工程转资工作.pdfVIP

业 国网北京门头沟供电公司白晶王思远 “工程转资”是将财务账面上以 对基层供电公司而言，过去粗放式的 工作困难的第二个原因。 工程成本形式存在的价值，通过一定 管理模式导致部分员工养成了“重现 完成靠突击。基层供电企业涉 的规则，分摊到工程完工所形成的资 场、轻管理”的工作习惯，导致部分 及的工程周期普遍较长，因此只有做 产中，即将工程造价转化为资产价值 工程管理人员不能主动了解工程管理 到工程管理的全过程管控和常态化管 的过程，具有受制因素多、影响力大 制度，不能主动按要求完成工作，只 理，才能确保工程管理工作的每个环 等特点。在当前输配电价改革的新形 能被动接受上级部门任务，发现问题 节都按时按要求完成。然而，工程管 势下，工程转资工作的效率和质量将 全靠上级检查或第三方审计，解决问 理部门的关注点更多地聚集在立项、 直接影响输配电价的核定，对电力企 题全靠事后整改补漏，因此，工程管 规划和建设过程，对投产后的结算、 业的经营发展有着重要意义。 理工作不规范是导致工程转资工作开 决算、转资工作则疏于管理，往往等 展困难的第一个原因。 到年底财务部考核时才开始突击解 工程转资工作存在的问题 配合不紧密。由于大部分工程管 决，而财务部又缺乏足够的手段和考 对基层电力企业而言，工程转资 理人员对工程管理工作流程和要求不 核机制对工程管理的前期工作进行管 工作涉及公司发展部、建设部、运检 熟悉，特别是部分员工存在较为严重 控。工程转资虽然是工程管理工作的 部、营销部和办公室等多个部门，由 的本位主义思想，导致工程管理工作 最末端，但却受到前端工作的制约， 于工程及财务管理需要一定的工作经 中职责分工划分不清、岗位职责落实 不能做到工程管理的全过程管控和常 验和基础指示，具有较高的专业性， 不力。财务部作为工程转资的责任主 态化管理，是导致工程转资工作开展 而部分工程管理人员不熟悉工程管理 体部门，虽然负责工程管理的最末端 困难的第三个原因。 流程、不了解工程管理要求，导致工 环节，但却受其他部门在工程前端管 开创工程转资工作的新局面 程管理工作开展过程中出现一些问 理的限制；其他业务部门虽然负责工 题，影响公司整体工作的规范性，甚 程管理前期各项工作，但却受到财务 国网北京门头沟供电公司作为基 至可能影响公司审计工作。 部统一管理，在工作最末端要受到财 层电力企业，准确把握当前电力体制 工作不规范。工程管理人员应具 务部的审核。前期管理部门不了解末 改革等形势，认真分析工作开展过程 备工程现场工作经验、熟悉工程管理 端管理部门要求，末端管理部门不了 中的重点、难点任务，统筹协调、全 制度并明确工程管理要求，同时需要 解前期管理部门工作情况，各部门协 面推进工程转资工作，通过做到“三 具备一定的财务和物资管理能力。而 同配合能力的薄弱，是导致工程转资 个坚持”、构建“三个体系”，不断 2016．11韶电莒理33 万方数据 iMANAGEMENT 开创工程转资工作的新局面。 为原则，将工程竣工决算完成率、工 坚持强根固本，构建“常态化” 坚持依法治企，构建“标准化” 程暂估增资完成率等关键指标按照相 管理