CEO管理运营之道经典实用课件之二CEO的四大迷思.ppt

 内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照各 自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带思 考判断型）、ENFJ（外向直觉带情感知觉型）等等，每种类型都有自 己相对的行为倾向。 MBTI说，人和人的不同主要可以通过四个主要的“偏好”（Preference） 来辨别，并形象地把它们比喻成人们使用左右手的“偏好”，来说明这是 一种与生俱来，又可以后天改变的特性。　 这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题：　 1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？　　 外向/内向 Extraversion vs. Introversion　 2)我们对信息的汲取是基于五官的感受还是来自于“第六感”的想象和关联？　　 感觉/直觉 Sensing vs. Intuition 　　 3)我们是如何做出判断的？是基于对事情的是非对错还是基于自己或 他人的价值观？ 理性/感性 Thinking vs. Feeling 4)我们的日常生活方式是如何的？是更喜欢按部就班还是随兴而为？　　 判断/即兴 Judging vs. Perceiving MBTI人格会随着年龄的增长、经验的丰富逐步发展完善，但大部分人 在20岁以后MBTI人格相对稳定，从此便很难变化。 MBTI正是围绕这四个方面设计的一套问卷帮助人们得出自己的性格类 型。MBTI 问卷的结果是每个人获得由四个字母组成的类型 　 例： 故事1： IBM公司要派一批人去印度开展工作，由于对印度缺乏了 解和文化上的偏见，几乎没有人愿意前往。于是，相关部门就 对拟定的候选人进行了性格类型的针对性研究，对不同类型的 人制订出不同的说服方案。比如：ETNI（外向思考带内向直觉） 型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性等条件来吸引；对 IFSE（内向情感带外向实感）型的人，就晓之以情，动之以理， 表明去印度工作能最大程度体现出他们的价值，并许诺提供最 为自由的工作空间任其发挥，同时暗示在那儿工作还有机会领 略印度灿烂的古代文明，那可是难得的人生体验。通过MBTI手 段，人事部门最后出色地完成了这项原本有可能完不成的任务。 ALAN的故事　　ALAN是IBM公司“英才孵化”计划中的一员。可在一年工作期间，ALAN与他的下属（1名，专门用于发展他的管理能力）沟通不畅，完成任务也显得有些生涩，且不够耐心。经过MBTI的测试，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，表明ALAN的领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的能力，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，因此不可避免地会存在一定分歧；同时，ALAN警觉性强、直言不讳，在 进行服务工作时容易招致同事及客户不满，而且ALAN也不循规 蹈矩，倾向于用不同的方法做不同的事情，这也不利于于他在具有完善规制的IBM服务体系中发展。 　所以，IBM的人力资源部门告诉ALAN，他的性格类型可能 并不适合服务工作，而是更适合于创造性强的领域，故而建议他选择品牌经理这个上升通道。　 　 性格类型没有好坏，只有不同。每一种性格特征都有其价值和 优点，也有缺点和需要注意的地方。清楚地了解自己的性格优劣 势，有利于更好地发挥自己的特长，而尽可能的在为人处事中避 免自己性格中的劣势，更好地和他人相处，更好地作重要的决策。 清楚地了解他人（家人、同事等）的性格特征，有利于减少冲突， 使家庭和睦，使团队合作更有效。 彼得德鲁克说：大部分人不知道他们的优势何在。如果你问他 们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。 事实证明， 即使在德鲁克如此断言的几十年后人们对自己的认识 仍然很茫然。 我们高喊“以人为本”的时候却根本不知道如何发现每个人身上 独有的天分，那么“以人为本”只能是一句空泛的口号 2.坦率和公开的交流 每一高业绩团队的基本模式:团队中的每个人必须承担起解决冲突、相互信任、相互依赖和艰苦工作的风险。而CEO的诱惑之一：就是“渴望团队的融洽而制约了富有成效的争论”；希望做到无懈可击。 案例：美国攻伊之师的“隐形”武器 （91年海湾战争，预测会重蹈苏联在阿富汗的覆辙， 但38天后证明错了。除了先进的设备，其核心 竞争力是什么？AAR学习过程：讨论---“我们开始打算 做什么”，“我们实际做了什么”，“为什么有差异”。 “如何改进” 标准化（1）持续（2）记录（3）承认错误。其A