任职资格体系构建思路.ppt

任职资格(胜任力)体系和干部 梯队建设构建思路 以职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理评价、提升均以职位需要为依据 以任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升，及与公司战略、运营相匹配 人力资源管理的重要依据 任职资格体系做为人力资源管理的基础工作，贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、薪酬、培训、绩效管理提供重要依据 任职资格标准的结构 任职资格对薪酬的影响 获得公司批准后，员工获得认证资格 资格结果将录入干部管理档案 任职资格有时效性 纳入公司干部梯队体系管理 未达到任资资格认证的岗位 将成为“带帽”职位 给予半年的培训发展期 再认证仍未达到,将根据实际任职资格重新定岗 * * 通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公司的经营目标。 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任力，建立高素质团队。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的氛围，保持公司的持续、快速发展 建立任职资格体系目的 任职资格体系建立的原则 核心 天道酬勤 领导创新 品德 追求卓越 必备知识 专业经验 行为 技能 绩效 素质 任职资格（胜任力）模型 样本 任职资格标准 核心胜任力 专业胜任力 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 天道酬勤 领导创新 品德 追求卓越 任职资格（胜任力）模型 专家 骨干 基层人员 技术任职资格1-6级 营销任职资格1-6级 专业任职资格1-5级 管理任职资格3-6级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 A等 B等 C等 每级又分为3等,分别为A等、B等、C等 任职资格分类 作为对员工培训的依据，提高员工任职能力 任职资格的认证和复核，需对照任职资格的标准 指导日常工作改进绩效 招聘可依据任职资格标准确定考察标准 任职资格标准 任职标准的应用 资格认证流程 任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 以技术岗位为例 高级工程师 技术专家/主任工程师 技术五级 技术三级/四级 资格认证结果应用 薪酬范围 职位等级 A B C 薪酬中位线 任职资格满足职位要求 49级 50级 51级 52级 绩效管理 1、任职资格通过职位间接影响薪酬 2、满足职位任职资格，绩效良好可以获得该职位的职级 3、薪酬调整根据公司财务状况定 资格认证结果应用 资格认证结果应用 梯队干部培养规划 干部梯队发展 规划 制定个人 发展意愿 人资部 干部发展 建议 人才委 员会 干部发展 计划 实 施 评 估 跟踪改进 后备干部 后备人才提出个人发展意愿 结合公司发展需要和个人发展意 愿，拟定人才发展建议并提交人才委员会 委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划