后扁平时代.docVIP

渠道后扁平时代，企业还能做什么？ 当下，渠道的扁平时代建设对绝大部分企业营销战略而言，是重中之重、大势所趋。 就我从事的食品行业来说，很多一线品牌的渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉。从2010年开始，更有一些企业将渠道下沉到乡镇，甚至以乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌！比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时，很多二三线品牌也不甘寂寞，积极跟风，大谈渠道扁平化的重要性并积极实施。 为什么大家都在不遗余力地做这项工作？其实很简单： 1．企业在原有渠道销量的增长遇到了瓶颈，寻求销量的持续增长。 2．渠道为王理念的影响，想更为有力地把控渠道客户。 3．有力地打击竞品，牢牢把控市场。 4．巩固品评的强势地位。 我曾试着去了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况，不可否认，近一两年，销售确实得到了快速的增长，一线业务人员虽然比以前辛苦，业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成，但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。 为此，我分析，或许在不久的将来，其实就在当下，潜在的风险、新的问题又暴露出来了。 渠道扁平化的代价 其一，增长的代价 1.因渠道扁平化导致与原省级代理商关系恶化。现在很多一线品牌，在很多区域找不到代理商。就我了解，除了各级业务无休无止地客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外，因为企业的扁平化建设，导致原区域客户的代理权受到威胁，和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多，有的甚至反目成仇、分道扬镳，在一些区域市场，一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制，竟然找不到经销商。 2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如，要实现渠道的扁平化，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通信费用等，要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本，要配套大量的宣传品、促销品等。 3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求，大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对管理提出了更高的要求。无论是制度、流程、监管考核，还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之配套，对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上，也提高了更高的要求，否则，稍有不慎，就会有管理漏洞，使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多项目、流程和人员，也肯定会增加管理成本。 4.巨额的投入能否换回正比的产出？上面提到，渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，而这种投入是与县镇级的增长成正比，还是入不敷出？如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话，这种亏损能坚持多久？如果停止密集的推广、网点建设、铺市、市场回归自然销售状态，是否会出现销售下滑？是否会流失客户和网点？竞品是否会进行反扑？如果反扑，支持扁平化建设的价格体系是否会被击垮？ 其二，竞争品牌的乘虚而入 由于扁平化的建设，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四级市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四级市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹背受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。 其三，打不死的区域性品牌 渠道扁平化建设的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。 其四，渠道扁平化之后的困境 当渠道下沉到乡镇甚至村级之日，当一级代理商分布于县镇之时，已经到了扁平化的终点和渠道下沉建设的顶峰，不可能再有新的突破，几年之后，同样又面临新的增长瓶颈，而企业的发展，销量的增长是必须确保的，没有销量作为保障，又何谈发展！ 扁平化的局如何解 不是削藩之战，而是结同心之盟 渠道扁平化的建设，直接导致企业与原有渠道代理商的交恶，后院起火仿佛是企业的宿命，然而，渠道的建设不是西瓜和芝麻孰轻孰重的关系，不论多么扁平，渠道毕竟是在一个完整的商业链条下才能发挥其强有力的作用和控制力，缺一环和断一环都会严重阻碍渠道的完整性和顺畅度。因此，企业在渠道扁平化战略实施的过程中，必须考虑到原有渠道