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访谈张瑞敏国际化 海尔是中国为数不多、正在实行国际化经营的企业。CEO张瑞敏在谈到国际化时，多次强调“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。最近，张瑞敏接受《财富》杂志中文版专访，下为摘要。 十年来，海尔积累了哪些能力，能够保证缩小差距并赶超这些跨国企业？ 如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。核心竞争力的定义有很多，但是我觉得重要的是，核心能力不是静态的，而是动态的概念。海尔的核心能力首先是有一种谦虚的心态。不少原来比海尔好得多的企业现在都不见了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我们不断寻找自己的不足。你看到的海尔大学是按照中国传统园林的形式建造的，它就被命名为“谦园”。我的观点是，任何事物走到极端都不好，但也许只有“谦”可以例外，你再“谦”也不是坏事。 这种心态，我觉得已经变成了海尔的一种管理方法，就是：从我开始，到所有的中高层员工，都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”，即创业和创新。所谓创业，就是每天从零开始；所谓创新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我们的一些变革，比如流程再造等，所有的员工都会接受。如果我们把核心优势固化了，就失去了“两创”精神。 我理解，海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标，海尔衡量的标准是什么？ 显性指标主要有两条： 一是海外销售的比例，我想至少应该是 20% 以上，同时还要有利润，利润率应该超出在国内的水平。问题就在于，如何达到这些指标？ 比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。 所以你提到的这些标准，看似很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。 从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？ 对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到 190 亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。 您提到了全球布局，今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力，为什么在这个时候开始大力推行？看起来有点像是围棋中的胜负手。 这确实是一场生死战。要么你通过全球化战略真正上去了，要么你被人家淘汰。我自己是这样想的，不一定对。全球化发展到最后，不管是哪个行业，就只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业，印度的那家公司经过整合，占了全球钢铁 20% 的份额。白色家电也不可能例外，能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提，就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。 是不是可以这样来理解：海尔已经具备了实施这个战略的资源？ 不是海尔具备了资源，而是全球化和信息化给我们带来了一个平台，可以更好地去整合资源，尤其是产品和市场开发的资源和人才，而以往就比较困难。 您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子？比如规模上。 很难想象，这就好比在十年前想今天。但不管怎么说，十年以后，我想海尔应该成为全球竞争、整合之后行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一，特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量，至少还要增长一倍才行。当然，这很困难。 难度在哪里？ 比方说，欧洲一些世界名牌到中国来，当时提出来可以战略性亏损五年，但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说，如果到世界各地都按照这个标准去做，在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话，规模倒是上去了，利润也许就没有了。所以，从现在开始到往后九年，最大的挑战是在增长的同时保持利润，所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长，有