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供电营销扁平化分析 扁平化管理是现代企业为解决层级机构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少,而管理幅度增加时,金字塔的组织形式就被“压缩”成扁平状。随着供电企业规模的不断扩大,营销的扁平化管理已成为不可阻挡的潮流,以下结合笔者工作单位的实际谈一下供电企业营销实行扁平化管理的思考。 一、供电公司选择扁平化的条件 扁平化是解决层级结构的组织形式在现代市场经济环境下面临的难题的有效的办法。不过并非所有的企业都适合组织扁平化的。供电公司开展营销扁平化管理具备以下条件: 1bull;供电公司开展营销扁平化管理与社会需求、企业发展阶段相适应。 2bull;公司人员综合素质已具备相应水平,公司的人力资源管理水平不断提升。组织扁平化后,新的组织结构要求治理幅度大为增加,在治理人员减少的同时,要保证治理效率不下降,必然对治理者的素质与能力要求有所提高。 3bull;现代网络通讯手段在公司广泛运用。公司内部之间、公司与外界之间通过E-mail、办公自动化系统、治理信息系统等网络信息化工具进行沟通,营销管理系统运用成熟,SG186工程稳步推进。 4bull;营销岗位职责明确,日常工作实行专业化分工,按标准化流程考核。 二、目前供电营销扁平化的分析 随着电力体制改革的不断深入,对企业本身适应市场变化的要求越来越高。以营销部门为例,供电服务承诺的推出,市场竞争的加剧,越来越要求供电部门能更加快速的适应市场变化需求:报装接电速度要求加快、业务变更要求加快、电费核算要求加快,与此同时各流程的标准化、规范化也在不断加强。 2006年国家电网公司以国家电网营销[2006]706号文,印发《关于推进客户服务中心建设的指导意见》提出:为全面推进集团化运作、集约化发展、精细化管理,构建适应公司发展方式转变的营销管理体系,公司将全面推进电费管理中心、电能计量中心、客户服务中心(以下简称“三个中心”)的建设作为当年营销工作的重点任务,建立专业化、扁平化的营销组织模式,有效解决营销与服务管理层次多、资源分散、流程繁琐、效率不高等问题,从整体上提高公司市场应变能力、客户服务能力、管理控制能力和营销整体运作能力。 以下是以黄石供电公司营销工作为例,就已经开始的“一部三中心”扁平化建设及改进方案的优缺点作对比分析。 (一)当前的运作模式 1.优点 (1)对于小区域来说,业务处理速度快。例如居民客户从报装到送电交费,流程相对运转快,小范围内的推诿塞责情况较少。由于各营业分公司掌握着各站所班组的人事权,故在公司内部运作效率较高。 (2)对人员的素质和专业化程度要求相对较低。当前很多工作从分公司就已经进行了分解和细化,由于有多级的补充完善,对于终端人员的业务素质就相对要求低一点。终端人员基本只需接受一个粗放型的培训便可上岗,出现问题时可以有上级多层人员帮其弥补。 2.缺点 (1)专业化程度不高,从公司营销部下发的一项专业指令需要经过三、四级分派才能落实到具体执行人,中间推诿,消极怠工情况较多。 (2)终端维护人员接收的指标任务较大,抄收质量不高,差错时有发生。主要原因是人员业务素质跟不上,对现场计量装置的异常和故障、电价的变更等抄收岗位的职责履职不到位。 (3)对主要几项经营指标的关联关系处理得不好。绝大多数只关心电费,对线损管理存在畏惧感,对反窃电处理畏难,不主动、不积极。(4)围绕营销及优质服务的各类活动总体策划水平有待提高,计划性不强,对抄收影响较大。 例如有时一个营销员今天会收到一个优质服务宣传活动的通知,可能明天又被通知要进行计量普查活动,后天又安排了反窃大行动,一个时间段内过多的活动影响了营销工作质量提升。 (5)人员资源配置不尽合理,运用现代科学技术形成的规模效益不够。 (二)改进方案 根据扁平化专业化的要求,结合实际,在比较各种改进方案基础上,提出三级结构模式, 1.优点 (1)真正实现了专业化管理,专业部门对口扁平化程度最高,各专业部门内部可以进行整体人员流动。 (2)此结构便于人员的专业化运作,精细化管理,便于新技术的推行,对市场和客户的需要反应动作灵敏。以前新技术的推行,首先需要分公司和营业所支持,然后才有可能在终端维护人员处贯彻执行。此方案可以减轻终端维护人员身上多项指标,使其专心于某一项工作,便于新技术的推广。 2.缺点 小区域内维护难度较大。客户从装表到收费,往往需要与营业厅、装表、抄表三个部门打交道,如果公司的终端维护人员业务技能、人员素质、自觉性、主动性跟不上变革的要求,则很容易出现推诿塞责的现象。此结构对终端维护人员综合素