创业公司如何选部门经理一职.pptx

成为部门经理的理想要求;;1.软素质的要求;1.1高度自驱;1.2极强逻辑及执行力。;1.3对事情有责任心。;1.4具有一颗随时可修复的强大内心和身体。;2.硬素质的要求;2.1精湛的业务和学习能力。;2.2总结能力及避错能力。;2.3不断增强的个人影响力。;成为部门经理的理想要求;暂时不适合放在部门经理的位置的人;有一部分人能力出众，在大公司也做到了很高的位置，但过度敏感。比如，非常的自我（而或是自尊），经常在乎一些别人看来无所谓的礼节逻辑，对于简单的事情，也受不了任何一点变动，经常说，背景邮件都没有抄送我，要我来参会做什么？这个问题是谁说的，提前和我商量了吗？这个人我都没有见过就进来了，他的工作我怎么支持？;反正，好大的官威，工作起来就是行政大爷，别人推一推他就动一动，一副你们把各种路给铺好了，我上去走个红毯发表一下看法的感觉。这类人对于擅长领域工作能力很强，但很难有突破，实际上你交给他一个新的事情也会推进得无比缓慢，肯定跟不上公司的发展速度而被淘汰。;记住，几乎所有的制度的是为了都是在保证最差情况时的团队还可以运转，而不是保证高效执行。完全靠制度可以类比的是电脑的For safe模式，能保证最大限度不出错但一定不是High performance。? 只要一个人的思考方法不再是事情怎么样更快更好的推进，而是在于自我养尊处优的感觉和礼节和追求流程完备时，这个团队一定就是最低效，战斗力是有问题的。;记住，几乎所有的制度的是为了都是在保证最差情况时的团队还可以运转，而不是保证高效执行。完全靠制度可以类比的是电脑的For safe模式，能保证最大限度不出错但一定不是High performance。? 只要一个人的思考方法不再是事情怎么样更快更好的推进，而是在于自我养尊处优的感觉和礼节和追求流程完备时，这个团队一定就是最低效，战斗力是有问题的。;这类人的表现为，放不下之前的光环，想带领团队冲击一把新的业务又怕输了没有面子。这类同志的表现是，畏首畏尾，放不开手脚，由于信心不足，表现为经常和组织谈条件。比如，说这是个全新的领域，我如果做不好，有可能是因为1，2，3。。。等等16条原因，也有可能在1，2，3。。。等20条情况下出现意外。;但是，心中仍然有放手一博的冲动。于是讲，如果我完成了，是否可以给我个什么样的荣誉，给我多少的奖金啊。更有甚者，把自己的过去的荣耀向领导回忆一遍，提前要求一笔奖金奖给他，说大军未动，要粮草先行，看上去是信心满满，其实内心的想法是，TMD，难度这么大，我要旱涝保收。;对于这类人，即使很重要，急缺人才去填补某个空缺，记住组织处理的最好原则是坚持原来的原则。实际上你要认识到这是个非常极端的bad Case。首先，对他个人开展工作很不利，从林法则是，多数人会对少数优先获益者保持或多或少的敌意。再者，获益者不会因此而背水一战，从而使整个事情处于更高度的风险中。第三，这样处理无论成败，都对团队留下非常的棘手的后患，将来会有多不胜数的人来和组织谈条件。团队久之会变成利益弱绑定的乌合之众。;这类人的表现为，个人水平很高，但为了显示自己的地位和卓越的处理事情的能力，在其它同学犯错的时候，故意视而不见，等到即将无法收拾的时候，自己挺身而出，以一副力挽狂澜的姿态来征救整个事情。;这类人最大的问题是，极大地浪费了团队时间资源，也把本来可以做成100分的事情做成了自己做的60分。其原始思想是以为这么做可以加强在领导心中的地位可以树立自己在同学们心中的威信。但实际上，得到的结果却往往是相反的。;事实上，人类有一种有非常奇特的感应能力，针对对方是真实的在帮自己还是逞英雄这事情上，有几乎100%的准确感知能力（跟老师在讲台上很容易发现做敝一样，领导在上面的位置更容易看清楚）。正解的做法是，在有人犯错的时候，及时指出他的错误，往往自己的工作量也最小，团队的工作量也最小，更能获得内心满满的感激和尊重。;以上这几类人才其实是有做部门经理能力的，只是在新的领域还没有彻底想清楚，丢了以事情为中心的思考原则而已，从人性本原上来讲，有这些的想法是每个人都会有的，这样的人做部门经理本质是不错的苗子，但这个坎只能准经理们自己想清楚，抗过去，加速自己的成长而获得真正属于自己的位置。;《编外的话》;