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房地产开发企业流程导向型组织结构应用探究摘要：企业资源的有效配置依赖于企业的组织结构。文章在前人研究的基础上构建了一种具有可操作性的流程导向型多项目组织结构模型，并以金地集团为例说明房地产开发企业应该如何构建流程导向型组织结构，从而更好地进行多项目管理。 关键词：多项目管理；组织结构；流程导向型 一、前言 随着企业规模的发展壮大，一些房地产开发企业必然会从小规模的单项目经营走向大规模的多项目经营。多项目管理正成为研究和实践的热点。房地产开发企业应如何在多个项目之间进行有效的资源配置，保证多项目的协调发展，是房地产开发企业在激烈的竞争中求得生存和发展的关键。企业资源的有效配置依赖于企业的组织结构，房地产开发企业必须构建适合多项目管理所需的组织结构，有效地整合资源。 目前我国房地产开发企业多项目管理组织仍然采用传统的组织结构形式，即职能型、项目型和矩阵型。相关文献指出：职能型和项目型组织结构不能满足多项目管理的需要。有学者指出：矩阵型组织结构也不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题，并提出了流程导向型组织结构模式。很多管理界的学者也都认为：流程导向型组织能有效地解决基于劳动分工理论的传统组织所不能解决的问题。 二、构建房地产开发企业流程导向型组织结构模型 第一，流程导向型组织结构的含义。1993年哈默与詹姆斯 第二，构建流程导向型多项目组织结构模型。以流程为中心的组织能很好地解决基于职能的组织所面临的困境。流程间的融合必须依靠职能技术和管理等作支撑，从而保证组织的高效运作。由此，复旦大学周宏斌博士提出了流程导向型组织结构的二维度模型，即流程维和职能维。 有学者对流程导向型组织结构模式进行了综述，并指出目前提出的三种流程导向型组织结构模式仅仅是流程思想的反映，可操作性不强。本文根据企业多项目同时开发的特点，并在借鉴和吸收上述文献思想的基础上，构建了适用多项目管理需要的，具有一定可操作性的流程导向型组织结构模型（见图1）。其中运作性职能部门角色则转变为流程的“人力资源库”、“智囊库”，而支持性职能部门则是为流程提供支持和后勤保障服务，扮演着“保姆”的角色。整个房地产开发企业运营的焦点就是管理这样一个个项目（大流程），从而使得企业的组织模式逐步向流程导向型组织结构转变。 三、案例分析 金地在我国房地产行业率先推行了“流程优化”，并取得了成功。流程决定组织结构，持续改进的流程必然要求企业的组织结构做出相应的调整。因此，随着金地业务流程优化工作的不断推进，量变引起质变，流程再造必然会引起组织结构的变革。 （一）金地集团现有组织结构分析 随着企业不断地推行全国化战略以及开发项目数量和区域的不断增加，金地采用了超事业部制组织结构形式，即“集团总部――区域公司――项目部”的三级架构（见图2）。金地通过提炼集团的管理职能，并按照“总裁议事规则线”、“管理线”、“产品线”、“监察线”，梳理出了企业的职能体系，即母公司的董事会办公室、战略管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部联合形成集团的“管理线”；母公司的资本运营部和运营管理部形成集团的“产品线”；母公司的审计法务部形成集团的“监察线”。 从图2我们可以看出，金地采用超事业部制组织结构潜伏着很多的管理问题，主要体现在以下几个方面： 1、首先，金地集团总部和各个子公司之间存在着职能部门重复设置的现象；其次，由于各个事业部是利润中心，金地要为每个超事业部配备完备的职能部门，这也存在职能部门重复设置的问题，由此造成了企业信息沟通速度慢、沟通成本高以及资源的浪费。 2、房地产开发项目的整体性依然被职能部门所割裂。虽然金地只设置了资本运营部和运营管理部两个职能部门来负责产品线，以求尽量整合企业的职能部门，但房地产开发项目这一完整的流程还是处于被割裂的状态，职能部门壁垒仍然存在，此外，没有人对房地产开发项目这一完整的流程负全部责任，产品线上的各个职能部门追求的是自己部门利益的最大化，而非房地产开发项目的整体效益，不利于企业的长远发展。 因此，随着业务流程优化工作持续不断地深入，企业会逐渐发现组织结构与流程不相适应的地方，这就需要不断调整组织结构以适应流程的需要，最终为了确保房地产开发项目的完整性而推翻超事业部制这一传统的组织结构形式，构建流程导向型组织结构。 （二）金地集团流程导向型多项目组织结构设计 金地集团将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业管理，分为八个阶段，即投资决策、项目策划、设计管理、工程管理、营销策划、销售管理、入伙保修、物业管理。围绕金地所划分的房地产开发流程组建流程团队；将分散于各事业部的职能管理部门全部分离出来，一部分形成运作性职能部门，一部分形成支持性职能部门，并