11第六章计划之确定目标.ppt

* * 组织是一个社会存在体 有社会价值吗？ 能为社会所接受吗？ 组织所拥有的资源是有限的 我们有实力做吗？ 是我们能够做得最好的事情吗？ 能够比其它人做得更好吗？ 实力分析 竞争力 分析 效益分析 需求分析 环境分析 目标内容的确定 原则1：价值导向 原则2：效益最大化 * * 目标值的确定 目标值应具有先进性 订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性； 目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折； 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现. 先进目标的制定 拟定原则：基于企业成员的愿望和市场竞争的需要。 合理性判断：通过创新和充分利用社会资源有可能实现。 怎样的目标才具有先进合理性？ * * 这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？ 达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？ 合理性判断 通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？ 可进一步采取的措施 能进行哪些创新？ 能利用哪些社会资源？多少？ 初定目标值 现状 先进性判断 最终目标值 * * 目标制订要求——SMART 明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。 总体要求 目标值 目标内容 时间要求 目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。 具体的 Specific 可衡量Measurable 能实现Attainable 相关联Relevent 有时限Time-bound “成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？ * * 3、制定目标 1）传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 我们 需要改进 公司的绩效 我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法 不必担心质量，只管快干 最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者的目标 雇员个人 的目标 * * 2） 目标管理 Management by Objections： 让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。 既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。 目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标 * * 目标管理（Management by objectives, MBO) 彼德·F·德鲁克提出，指通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级一级地将目标分解到组织的各个单位。 MBO的共同要素 明确目标：目标必须是可以进行定量的度量和评价的。如降低成本7%。 参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都应有一个简单明确的时间期限。如3个月。 反馈绩效：MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 * * MBO计划的典型步骤 1制定组织的整体目标和战略; 2在经营单位和部门之间分配主要的目标; 3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标; 4部门的所有成员参与设定自己的具体目标; 5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划; 实施行动计划; 6定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈; 7基于绩效的奖励将促进目标的成功实现; * * MBO确有其效吗？ 研究表明：更困难的目标通常导致更高的绩效，而具体的困难目标要比没有目标或像“尽你的最大努力”这样的一般性目标，更能产生较高水平的成果。这与MBO强调具体目标和绩效反馈的指导思想是一致的。 * * 德鲁克对目标的描述 目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事