第八章控制职能第一节控制的概念.PDF

第八章 控制职能 第一节 控制的概念 一、控制的作用和目的 控制在管理中的作用有两方面： 一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和 合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理 过程。 在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的： 一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计 划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠 正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标； 二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织 新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制 标准，使之更先进、更合理。 二、控制与计划 在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这 些活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系 统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差 的一系列活动。 值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计 划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就 越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。 所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并 纠正各种重要偏差的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据 偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。 简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。引用管理语言，控制就是用 于确保结果和计划相一致的过程。 因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与 计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 三、控制和组织 管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最 有效地运作资源。但是，单单依靠组织结构并不能激励员工按照有助于实现组织目标的方式 行事。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手 段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。组织结构提供组织骨 骼；组织控制和文化提供管理者用来控制和管理组织行为的肌肉、肌腱、神经和知觉。管理 的组织职能和控制职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协作地发挥作用。管理 者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。通过控制，管理者监 督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它们，以及如果它们不能 发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织控制的角度来说，控制是管理者监督和规范组织 及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组 织目标所需的行动的过程。然而，控制并不意味着只在事情发生后做出反应。它还意味着将 组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。由此可见，管理的控制职能，是对组 织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而 拟订的计划得以实现。 四、预防控制 我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面 集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所 期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项 完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说：“这样做对 吗？”无论如何，他都应该在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项 工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先 明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的 业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。 五、警告控制 并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了 应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必 须进行分解，并设立检查点。例如，如果你有一项预期在一周内