课程名称：企业经营策略.ppt

產業與競爭分析 亞洲大學國際企業學系 吳錦錩博士 peter@asia.edu.tw 041758 2009年01月19日 個案課程 Emergence and Dilemma Come Talk and Give Take 演講大綱 壹、前言－產業與競爭分析的重要性與分析工具 貳、經營環境與產業分析 參、競爭優勢分析 肆、練習題－海角七號賣座 壹、前言 一、策略分析的意義 二、策略規劃的模式 三、策略成功的要素 四、策略連結企業與環境 一、策略分析的意義 1. 策略分析改善決策過程，但不提供答案 2. 策略分析定義與瞭解主要議題 3. 策略分析有效管理複雜情形 4. 策略分析增進應變能力與創新能力（藉由支援性學習） 二、策略規劃的模式 三、策略成功的要素 四、策略連結企業與環境 貳、經營環境與產業分析 環境：各種可能影響組織經營績效的力量 內部環境 股東、員工、企業文化等 外部環境 任務環境（特定環境、產業環境、直接環境）：直接影響企業經營活動者 顧客、供應商、競爭者、潛在進入者、相關支援產業 一般環境（總體環境、間接環境）：間接對任務環境產生影響者 政治、經濟、社會、科技環境 貳、經營環境與產業分析 一、環境分析(PEST analysis) 二、五力分析(five forces analysis) 環境分析(PEST analysis) 政治環境(P) 產業政策、政府管制、法規限制、基礎建設 經濟環境(E) 經濟成長率、通貨膨脹、利率、匯率、全球化 社會環境(S) 人口組成、生活形態、消費型態、社會文化 科技環境(T) 產品技術、製程技術、資訊科技 五力分析(five forces analysis) 產業內競爭者 市場的廠商家數越多，競爭越激烈，彼此合作的機會越少 競爭廠商的規模愈平均，競奪愈激烈 在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設計合作機制，獲取超額利潤 若產業擁有龐大的特定資產，廠商退出成本很高，競奪也愈趨激烈 若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現『割喉（cut-throat）』式的競爭。 需求成長率愈高，則競奪愈不激烈 替代品的威脅 Intel總裁葛落夫：替代品』是最大的威脅，可讓產業一夕間崩潰。 產業起步期（廠商家數少、供不應求），替代品限制廠家的超額利潤 產業成長至繁盛期，替代品縮減產品的黃金歲月。 替代品在下列情況下其威脅特別大 產品價格飛漲時 替代品廠商大發利市時 產品性能受質疑時 供應商議價力 供應商議價力受下列因素所影響 賣方之家數與集中度 賣方產品的差異性 賣方產品的替代性 賣方往前整合的能力 賣方對本產業的依賴度 產業資訊的公開程度 購買者議價力 購買者議價力受下列因素所影響 採購的數量 購買產品的標準化程度 產品佔買方成本結構的比率 買方的獲利能力 產品對買方產品品質的貢獻度 產品對買方成本節約的貢獻度 買方往後整合的能力 市場交易公開程度 潛在競爭者的威脅 Bain指出三種進入障礙的來源 品牌忠誠度(brand loyalty) 當產品的不確定性和購買造成的損失成本很高時，領先品牌才會具有先佔者優勢。 絕對的成本優勢 較佳的生產技術 控制所需的特殊投入 取得較便宜的資金 規模經濟(economic of scale) 其他因素 政府法規 競爭互動 參、競爭優勢分析 一、外部觀點與內部觀點 二、成本領導與差異化 三、SWOT分析 四、組織競爭優勢分析 一、內部觀點與外部觀點 透過組織外部的產業環境：拿好牌 併購 內部發展 透過組織內部的經營運作：打好牌 創業活動(entrepreneurial activity) 創造組織優勢: 組織如何抓住創造競爭優勢的機會 如何『管理』競爭優勢 如何改變組織以製造更多競爭優勢 一、內部觀點與外部觀點（承上） 1. 市場偏好與產業特性（外部觀點強調） VS. 資源投入與能力開發（內部觀點強調） 2. 同質性（外部觀點） VS. 異質性（內部觀點） 二、成本領導與差異化 二、成本領導與差異化（承上） 三、SWOT分析 四、組織競爭優勢分析 組織競爭優勢可從資源角度探討，乃是資產與能力之組成 資產(asset)：生產過程之所有投入 有形資產 無形資產 人力資產 能力(capability)：配置與處理資源的能力 組織能力 個人能力 四、組織競爭優勢分析（承上） 資產：生產過程之所有投入 有形資產 土地、廠房、機器設備舉債能力、資金運用能力 無形資產 品牌、商譽、智慧財產權、執照、契約／正式網路、資料庫 人力資產 勞動力取得、人才庫 四、組織競爭優勢分析（承上） 能力：配置與處理資源的能力 個人能力 專業技術能力、管理能力、人際網路 組織能力 組織慣例、組織文化、組織記憶與學