中国企业家别样精神情怀.docVIP

中国企业家别样精神情怀我们从您的简历中看到，您是从水电集团下属水电七局的一名普通工人做起，一点一点走到了今天的位置上。这个过程说起来轻描淡写，但其中一定有很多的曲折与坚持。就精神层面来分析，您总结自己在个性上有哪些决定成功的因素? 范集湘：从我个人的角度来讲，我做事是这样：第一，决策之前喜欢“瞻前顾后”、深思熟虑，决定了以后果敢刚毅、强力推动、百折不挠，说白了就是思路清、目标准、出手快、下手狠，外界给我的评价是超前、强势、有魄力。第二，我比较实在、讲诚信。第三，做事做人，严宽有别。只要处理与人有关的事我都比较慎重，而做事的时候一定果断强势。 从工作的角度来讲，我始终强调，作为一名领导者，在执行过程中要抓重点，不需要事无巨细，但是要确保具体工作的落实，这就叫执行力。此外，无论作为上级、下级还是同事，我比较注重双向的汇报、沟通、交流。在做中国水电七局局长助理和副局长期间，每个礼拜我都给局长一张有关重要工作的“单子”并作汇报，上面写着最近需要办的重要事情、为什么要办、怎么办等等，一旦局长同意了，我就强力去推进。这种做法使工作效率大大提高，也让我获得了相应的授权和从上到下更多的信任。虽然当时不是“一把手”，但我坚守一条――在我的授权、分工范围和制度框架内，副职也要有“一把手”的责任和思维，以“一把手”的心态去拼搏，否则就无法创意、无法创造。如果在工作中遇到重要的或者感兴趣的题目，我一定会和大家讨论。我很喜欢一本书一一《谁动了我的奶酪》，就写了一封推荐信让所有的中层干部都去阅读，之后又开了三次专题座谈会，让他们建立一种危机感，意识到现状是无法长久维持的，只有改变自我，才能有不断发展的崭新空间。 我觉得这其中潜在着一种敢于克服因循守旧的心理，使得您能够根据实际情况，对传统的思路和工作方式、方法大胆做出变革，即使面对比自己职位高的人也是一样。可以说，没有这种甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。那么在敢于冒险这一点上，您能谈谈自己的心得吗? 范集湘：在实践中我总结出三个方面的关键问题：一是企业领导者和管理层对环境和政策要有洞察力、预见性；二是风险意识，而且这种风险意识必须建立在比较可控、利益相关方共赢、有利于企业发展的基础之上；三是操作的过程中要保持理性、专业，特别是处理复杂问题时要兼顾到多方的利益。比如1997年电力部撤销前，我作为局长助理力促中国水电七局抓住机遇、创造条件，促进养老统筹问题在并轨过程中妥善解决，正因为此事兼顾了企业和职工两方的利益，当时退休的职工都能接受，否则事情就难以做成。通过这次调整，中国水电七局也减轻了部分企业负担。 看来您敏锐而大胆地发现并抓住了这个机会，不仅为企业发展创造了条件，也为员工创造了福利。通过这件事，也让我们看到了您倾向于将企业的发展与对员工的责任相结合，作为国有企业的领导者，您在制定战略的过程中更注重哪些因素? 范集湘：我记得1997年刚当上中国水电七局副局长的时候，围绕国企经营方式转变推出了一套管理原则，就是“科学、规范、有序、受控”，目前这八字管理原则已深入人心。提出八字管理原则是基于这样的思考：国有企业最缺的不是思想和精神，而是一个规范的管理平台，没有这一平台有些事情到我们做会走样，而西方国家的员工则不同。要论拼命、牺牲精神、对企业的忠诚度，中国的员工超过西方。但就是因为缺乏规范化、标准化、程序化的意识和行事原则，优质材料做出低质产品，影响了品牌、质量和效益。八字管理原则是全球成功企业共有属性，也是中国企业存在的问题。 事实证明，这个理念提出以后，中国水电七局在整个集团的年度综合业绩考核中，2000年首次进入前三名，从2002年开始至今连续位居集团第一名，到目前已是七连冠了。所以我总结中国水电七局这个有五十年历史的传统国企的成功经验就是――在社会主义的基本制度条件下，积极学习应用市场经济的理念和管理工具，结合自身实际将其进行有机整合变成自己的经营管理模式并深入人心以后，保持了企业持续的发展。 很多人认为国企中没有企业文化、很难传承，您刚才所说的这些制度、文化、战略，在您离开七局以后是否还在延续? 范集湘：是的。领导者的更替如果说有素质能力差异也只可能改变中国水电七局发展的速度，改变不了持续发展的态势。这有几个原因： 第一，中国水电七局的领导和管理团队都很有追求，他们不服输、齐心协力不“窝里斗”，都想用企业业绩来展示自己的才华。到过中国水电七局的人，都能感觉到这种强烈的激情和进取意识。 第二，模式化管理的成果。2001年中国水电七局就推行了标准化、模式化管理，这一管理模式的要义是对现代与传统的融合、优化、集成推广，这是“法治”企业和企业系统性升级的重要手段。七局的管理模块现在已经改进到第二版了。 第三，干部队伍的年轻