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日本企业人力资源管理刍议摘要:文章阐述了日本企业人力资源管理的基本特征,并分析了其内在的文化根源。最后对日本企业人力资源管理的发展与改革进行了探讨。 关键词:人力资源管理;终身雇佣制;成果主义 日本是资源有限的国家,人口相对多的日本,真正有价值的资源是人才。目前,日本社会居于主流的人力资源管理模式是二战以后形成的。 一、日本企业人力资源管理基本特征 对于日本企业来讲,公司的不断发展壮大被视为其最重要的目标,公司短期利润的增加和公司股东的利益排在第二位,因此日本公司人事政策注重员工长期发展。在这一前提下,日本人力资源管理模式主要具有以下特征: (一)终身雇用制 终身雇用制是指公司雇用核心员工,规划员工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的员工永远供职到退休。一般不解雇员工。值得注意的是:在日本企业中并没有表明“终身雇用”的规定,终身雇用只是作为企业与员工之间的一种默契而存在。企业在员工在职期间并不限制人员的流动,但日本企业严格细致的招聘和培训活动以及社会舆论和道德的约束大大降低了员工的离职率。终身雇用制不是人人都能享有。从实际情况来看,享有这一待遇的只是极少数人,即核心员工。但由于自身条件的制约,中小企业员工的流动是十分频繁的。即使在大企业里,终身雇用也是通过雇用非正式员工,减少劳动力成本来保证核心员工的终身雇用。终身雇用理念指导下的日本企业把裁员作为危机时刻进行雇用调整的最后方案。终身雇用制不是平均主义。同时进入企业的员工会根据其在工作和培训中的不同表现和个人的意愿要求提供若干条路线可供选择。终身制最大的特点是有助于工作稳定,促进职工长期发展,稳定就业政策。 (二)年功序列工资制 年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。它与终身雇佣制是相互配合的。年功序列工资制虽然保障每一员工的待遇都会随着其工龄的增长和资历的增加而平稳上升,但却不会造成分配上的平均主义,因为工作能力和绩效上的差别将导致员工在提薪和晋升速度上的较大差别,从而使员工的薪金和职位拉开差距。 (三)企业内工会与合作性劳资关系 企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。终身雇用制使职工个人利益和企业利益的紧密相连,一方面能促使职工关心企业的发展成长,关心企业内部的分配关系。另一方面,企业也希望吸取职工参加管理,对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。以上终身雇用制、年功序列工资制和企业内工会构成了日本人力资源管理的三大支柱。 (四)重通才,轻专家 日本企业允许鼓励员工在精通本职专业技术的同时学习其他专业知识,实行工作转换制这种通才管理方式的优点在于,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造力;能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用,使企业整体发挥出更大的利益。 (五)独特的评估与薪酬机制 由于日本企业重视长期的增长,忽视对员工的短期评估。因此,其对人的评价和提升采取比较慎重的态度和渐进式的方式,侧重于全面历史地考察。在人力资源激励上,日本以精神激励为主,物质激励也是弹性工资。这种激励机制的优点在于,精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神,工资成本的灵活性使日本企业容易的渡过经济不景气难关。 (六)温情主义的管理方式 日本企业管理的基础侧重于靠人对企业进行控制。企业内情感上的互动,是管理的主要手段。日本的企业管理者认为,大凡有成就的企业必须做到两点:一是要在全体员工中建立起命运共同的意识;二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。 (七)人力资源配置主要靠内部培训 日本企业在聘用员工时,特别强调基本素质,在对员工培训时不仅要培训员工技术方面的硬技能,还要培训企业内部的管理制度、上下协调关系等“软技能”。 (八)欠发达的劳动力市场,有限入口,内部提供 日本对外部的劳动力市场依赖程度低,其原因主要有以下几点:首先,劳动力市场很不发达。具体表现在:日本企业的员工就业稳定,更换工作的少;市场对更换工作的人相当歧视。其次,从劳动力市场上招聘的人员,或许具备新工作需要的硬技能,却大多不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能,重新培训已有员工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人来得快捷划算。再次,企业对员工大量培训后,不轻易解雇工人。由此可知,日本企业在用人上具有封闭性。其不足是不利于吸引外部人才,不利于企业人才结构的优化。 二、日本企业人力资源管理的文化根源 人力资源管理反映着企业文化,而企业文化反过来制约着人力资源管理的发展。要弄清终身雇佣制和年功序列工资制等在日本颇具生命力的原因所在,必须正确理解日本在人力资源管理模式的选择,与其特有的企业文化息息相关。