谈判者本质.pptVIP

談判者本質 引言 談判成功三要件 要達成目標 要有效率 要與對手維持良好關係 本章重點 優良談判的特質 談判者的失誤 談判者的關係評量 優良談判者的特質(1/2) “Getting to Yes”一書提出原則式談判的方法 將人與問題分開處理 焦點放在利益而非立場 為彼此利益創造可選擇的方案 使用客觀標準 優良談判者的特質(2/2) 談判者的四大迷思 迷思一：好的談判者是天生的 迷思二：經驗是最佳的老師 迷思三：好的談判者勇於冒險 迷思四：好的談判者依賴直覺 談判者的失誤(1/3) 以爭吵代替說服 以短期策略對待長期關係 對人不對事 進入談判卻無特定目標和底線 逐步退讓到底線卻又沾沾自喜 讓步太容易且太快 讓步卻沒有要求對方回報 談判者的失誤(2/3) 接受對方第一次的開價 自以為對方知道你的弱點 太嚴肅地看待期限 回答一些你不懂的問題 回答一些不值得回答的問題 為了趕快解決問題而創下惡例 從最難的問題切入談判 談判者的失誤(3/3) 接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇 被身分的差異所嚇倒 被統計數字、先例或規定所蒙蔽 被對方的無理或是粗魯所嚇倒 過早地用完你全部的力量 過於看重自己的問題 有效率的談判者必須解決的迷思 認知的錯誤 回饋訊息的偏差 架構的簡化 談判者關係評量(1/11) 評量關係結果(relationship outcomes)標準 預期的結果(anticipated outcome, O) 比較基準(comparison level, CL) 其他選擇的比較基準(comparison level for alternative, CLalt) 談判者關係評量(2/11) OCL 人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他有吸引力。 OCL 人們不喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他無吸引力。 OCLalt 人們將脫離目前的關係。 OCLalt 人們會依賴目前彼此的關係。 談判者關係評量(3/11) 假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班同學找到另一份工作薪資30,000元，而一般管理學院畢業學生起薪是31,000元。 較滿意 ↑ O—32,000 ↓ CLalt—31,000 不滿意 CL—30,000 滿意的態度(OCL)，但由於CLaltCL還有很多好機會，因此並非十分依賴目前的人際關係 談判者關係評量(4/11) 假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,000元。則將產生如下狀況： 較滿意 　 ↑ O—32,000 　↓ CL—30,000 不滿意 CLalt—27,000 很滿意，且很依賴目前的人際關係 談判者關係評量(5/11) 但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡，則將產生如下狀況： 較滿意 ↑ CL—30,000 ↓ O—28,000 不滿意 CLalt—失業 不滿意目前的關係，但還是留下來繼續工作 談判者關係評量(6/11) 但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，則將產生如下狀況： 較滿意 ↑ CL—30,000 ↓ CLalt—失業 　不滿意 O—15,000 不滿意，且不依賴目前工作關係而離職 談判者關係評量(7/11) 若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則將產生如下狀況： 較滿意 ↑ CLalt—36,000 ↓ O—32,000 不滿意 CL—30,000 喜歡現在的工作，發覺其實還有更好的機會，最後還是被挖角走人了 談判者關係評量(8/11) 但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行情，則將產生如下狀況： 較滿意 ↑ CLalt—32,000 　↓ CL—30,000 不滿意 O—28,000 薪水不如同學也比其他選擇的行情差，如此非離職不可 談判者關係評量(9/11) BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) 談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方案對自己的吸引力而定 談判者的BATNA程度，會影響談判底價、期望水準及個人利益的設定 談判