价值导向的供应链-科尔尼.pdf

提升能力 加速转型 价值导 向的供应链 ——满足客户需求同时保持利润增长 供应链管理往往 比较粗放——商业和营销部 门致力于满足所有必 要 的顾客需求 ，但供应链领域 的 目的是服务客户 同时优化成本 。更精 确地从细分市场和协作 的角度看待供应链对于公司及其顾客来说更有 价值 。通过决定如何给每个细分顾客市场提供价值 ，公司不仅能更好 地给顾客提供需要 的服务 同时可 以保持利润增长 。 1616 价值导 向的供应链 公司在管理供应链 时关键需要权衡如何满足客户需求并 同时保持赢利 。最有效 的供应链不是 依靠简单 的成本缩减和优化 ，而需要结合公司的其他商业投入 ，并着重满足客户需求 。 为了实现有效 的供应链 ，供应链领导者需要通过新 的视角去 了解每个细分顾客群 的关注点 ， 同时保持精益 的价值链并削减不必要 的复杂性 。通过增加对所有利益相关者 的透 明度——物流员 工、销售人员、顾客 、分销商、生产商和供应商 ，供应链能成为提高竞争优势 的重要环节 。 创造全公司的视角 给顾客提供价值是公司商务和营销部 门的使命 ，但是供应链也有能力做 出贡献 。双方应该跨 越部 门间的界限 ，满足顾客物流方面 的需求并 同时控制成本 。这样做就要求公司考虑整个供应链 ， 而不是从各个职能部 门来看 。通过审视整个供应链 ，你就会发现某些顾客得到的比需要 的更多 ， 而其他人实际上愿意为了某个产 品 / 服务付 出更多的钱 。 当你为客户提供 的所有相关服务——商务 、分销、渠道和物流都被设计到一起 的时候 ，就能 产生最佳 的结果 。这能保证顾客获得所需 ，同时公司能维持理想的获益能力 。例如 ，你可能 因为 客户降低发货频率节省成本而给他们提供更高的折扣 ，这对你和你 的客户而言都有益 ，但是没有 跨部 门协作 的视角 ，这种做法是不可能实现的。 按照价值细分市场 很多人认为顾客什么东西都想要免费的。我们认为这种想法过于简单 ：价格是一个主要 因素 ， 但仅是采购决策 中考虑到 “价值”的一部分 。如果顾客认为商家提供 的某个服务真 的值得 ，即使 竞争者拥有更低价格 ，他们也会为此付款 。为了提供这样 的产 品 / 服务 ，你必须准确地知道你 的 客户需要什么 ，价位如何 ，并权衡公司提供这种产 品 / 服务 的成本 。 当然 ，这样做是个 比较 困难 的任务——客户甚至没有察觉 。另外 ，仅仅满足顾客 的愿望清单 或者提供最低 的价格太过简单 。要解决这一 问题就应根据顾客重视 的因素、客户对公司的价值和 公司能对顾客提供 的服务来细分顾客群 。（见 图 1） 图 1 按照顾客需求、对贵公司的价值和贵公司给顾客提供 的服务来划分顾客群 来源 ：科尔尼分析 17 提升能力 加速转型 服务于细分顾客群 在了解了细分顾客群之后 ，供应专家可 以使用服务成本 （cost-to-serve）模式描绘 出各个产 品 / 服务 的成本和成本驱动 因素 ，确定每个顾客 的成本 ，并评估影 响力和预期结果 。在 图 2 的客 户示例 中 ，3% 的顾客提供 了该公司几乎一半 的利润 ，而大部分 的顾客只作 出了微小 的贡献或者 甚至是带来净损失 。（见 图 2 ） 来源 ：科尔尼分析 某大型建材公司在改善供应链成本和提高客户满意度上失败了多次之后 ，使用这一方法提高 几个顾客 的销售额和利润贡献度 。我们发现该公司给所有顾客提供 同样高水平 的服务 ，而这没有 必要 。我们提议采用更为有效 的方法 ，按照顾客 的主要要求将他们细分 （根据研究 ）并重新制定 为他们提供 的服务 。较小的不具有战略性 的顾客被转移给新 的、非直接 的渠道 。该公司停止给每 个顾客提供最佳服务 ，取而代之 的是重新确定 战略性细分顾客群从而提供更好 的更直接 的服务 。 最终该公司在成本保持不变的情况下 ，更好地服务更多有价值 的顾客群 。 在另一个案例 中，我们帮助另一家公司服务他们 以前忽略掉的