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薪酬管理 张立颖 第三章 职位薪资体系与职位评价 第一节 职位薪酬体系 一、内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬，是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。 特点 有利于按照职位序列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。但是，缺点也明显。企业内部晋升的通道毕竟是有限的，薪资与职位挂钩使得员工一旦没有晋升的机会就意味没有办法获得更多的薪酬；而且职位稳定，员工的薪资也就相对稳定，不利于企业对多变的市场环境迅速作出反应。 二、构建职位薪酬体系的条件 职位内容已经明确化、规范化、标准化，也就是说，各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定，要具备进行岗位分析基本条件。 职位内容已经基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。 必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制，从而能够按照个人能力给予适当的调职，避免有能力者担任不适当岗位的现象，或者，在企业内部形成“低岗位—个人能力提高—晋升—高职位”这样的一个连续的过程。 企业中职位的级数应当足够多，才能为员工提供随着他个人能力提升从低级职位到高级职位晋升的机会，才不至于出现很快就无法晋升的局面，阻碍员工晋升的通道。 薪酬的水平必须足够高，从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基本的生活。 三、职位薪酬体系设计的基本流程 搜集关于特定工作的性质的信息，即进行工作分析和职位分析。 按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述，即编写职位说明书。 选取合适的报酬因素，对职位进行价值评价。 根据评价结果将所有职位归入不同的职位等级，将其转换为相应的工资等级结构。 四、职位分析与职位说明书 职位分析就是了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能够了解这种工作的过程。它所要回答的问题主要有两个：一是某种工作和某一职位是做什么的？怎么做？为什么要做？二是什么样的人做这个工作最合适？也就是说，职位分析后，组织得到两类信息，一类是工作描述，是针对职位的，另一类是工作规范，又称为任职资格，是针对人的。 工作分析的方法很多种，无论哪一种都缺少不了分析的主体，也就是由谁来做。一般，主要有在岗员工、基层负责人、人力资源主管部门、外聘专家，需要协调好这四方的工作。工作分析应该坚持的思路：谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，专家主导，员工参与，部门配合，领导扶持相结合，专家制定工作分析计划、设计调查问卷，让员工本人、主管、部属填写问卷，人力资源部门回收问卷，检验问卷的可靠性，确定职务的关键要素和核心能力，把结果反馈给员工并由其本人编写职位说明书初稿，由基层主管补充修改后交由人力资源部门审核。 五、职位说明书的编写 职位标识：包括职位名称、任职者、上下级职位名称等 职位目的或概要：用一句话说明为什么需要设置这个职位，设置这一职位的目的、意义。 主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。 工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。 工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。 工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这份工作。 其他有关信息 第二节 职位评价 一、含义 系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，是依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，通常依据有工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等等。职位评价也是企业与员工沟通和管理他们的一个工具，它可以告诉员工，企业中的这些岗位是会为企业创造出更大的价值，谁应该获得更多的报酬。 进行职位评价是因为从理论商有这样的假设：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。尽管一个绘图员和一个办公室秘书从事的工作完全不同，但是所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、工作环境等是可以比较的。如果根据一定的标准和程序，它们的付酬要素比较结果相同，说明这两个岗位应当获得同样的岗位薪酬。