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商业模式创新 魏 炜 北京大学汇丰商学院 weiwei@ H？？？ 福记食品 1999年成立于上海，注册资金2千万，主营送餐业务: 2004年上市（香港），市值20亿人民币（2004年度利润0.82亿，销售额2.5亿） 2007年上半年市值140亿人民币（ 2006年度利润3.5亿，销售额12亿） 2008年利润4.1亿 如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店： 2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币； 2007年上半年市值160亿人民币（2006年利润4690万元，销售额5.9亿 2008年利润1.146亿，销售额18.7亿，开店数471家。 金风科技 2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2千万， 2001年开始运营，主营风电设备的制造与销售： 2007年12月上市（深圳） 市值650亿人民币（2006年利润3.6亿，销售额15亿） 未来？（2008年利润10亿，销售额70亿左右） 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 观摩：思科网真的商业模式？ “赢在中国”第二赛季真人秀第六场 四分五十秒： 1、2：20-7：10 开场白与网真介绍 二分三十秒： 2、7：10-9：36 红队、蓝队讨论、决策 三分钟： 3、10：37 红队介绍思路； 4、13：10 蓝队介绍思路； 四分钟： 5、18：00 红蓝队演示 四分半钟： 7、 22：35-26：54 红队PK蓝队 案例讨论：复印机商业模式的演变 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化 盈利模式创新：居泰隆的盈利模式 关键资源能力创新：福记的关键资源能力 福记——极低的人工成本 企业价值创新：金风科技 商业模式与管理模式的关系 商业模式：战舰VS管理模式：官兵 如何创新商业模式？ 定位？ 产品、服务、解决方案、赚钱工具… 业务系统？ 分解、分拆、分化、创建、模组化、整合… 聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社… 盈利模式？ 固定/剩余/分成； 进场飞/过路费/停车费… 关键资源能力？ 人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、 组织能力、交易能力、知识能力、物质能力… 现金流结构？盈利型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型… 企业价值？ 资产杠杆/负债杠杆/价值杠杆… 现代企业经商格言 容量决定空间 战略决定方向 模式决定效率 管理决定能力 金融决定速度 好的商业模式特征 善于利用/整合存量有效资源，控制关键资源能力。 业务系统轻资产(轻资产，举重若轻, 化重为轻)。 初始投资少, 库存低, 应收帐款少,有息负债少； 分享合作、多点赢利 运营效率高，资本消耗少，运营资本少，自由现金流为正。投入资本收益高 成长速度快、可预期，成长价值和价值实现效率高。 轻松赚钱：平均水平的人力资源可以产生更高的绩效 QA: 现场问答？ 商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化。 商业模式是不分行业的 普通的商业模式容易复制，但创新的、好的商业模式不太容易复制，因为没有配套的资源和环境，如关键的人力资源，像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员，如居泰隆； 商业模式具有累积的持续改进特征，如金风； 商业模式是演进的，总在不停的变化，会演化成类似但不同的物种，如雀巢蒸馏咖啡。 商业模式会不断重构，从变形金刚到金属液体，如IBM，金风，居泰隆等等 有时商业模式本身就是一种核心能力； 即使商业模式完全一样，还会有管理、战略、流程、文化等方面的差异。 Thank You! 北京大学 汇丰商学院 E_Mail:weiwei@ Phone今生（天宇朗通） 前世（代理商） 轻资产+集成商 人海战术+全程价保 厂商雇佣大量的促销员下到每个终端。同时，在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。 全行业的平均毛利率高达40-50%。厂商拿走了最大头的20-30%，代理商拿走了10-15%，而终端渠道只有区区5%左右。 厂商只拿基本的10%毛利，渠道分销商分配剩下的15%-20%。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。 调价周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三次提货。压货的风险被降至最低。 今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，