第十章组织变革与组织文化介绍.pptVIP

2、强化员工的认同感 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心； b.培养和树立典型； c.加强相关培训教育 3、提炼定格 a.精心分析； b.全面归纳； c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来 4、巩固落实 a. 必要的制度保障； b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样； c. 培养良好的道德、行为、言行、举止； d.合理的奖惩 5、在发展中不断丰富和完善 任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次 [案例]通用电气的企业文化 一、通用电气的概况 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司。 创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。 目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，在全球拥有员工近313,000人，销售额与利润长期居世界知强之前茅. 韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁. 1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位， 1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。 1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。 杰克·韦尔奇 1979年8月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十. 到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。 韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。 通用电气的企业文化之一：价值观 ——坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。 通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。 韦尔奇的经营理念 　韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是： 竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。 可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着竞争与沟通的指导思想展开的。 高速成长，首先要变革企业文化 　为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通， 在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气； 在“软件”上，改变企业文化，因为韦尔奇看到了：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。 变革文化之一：减少工作，做真正该的事  韦尔奇认为，勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。 “有想法的人就是英雄。韦尔奇主要工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。韦尔奇坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。” 变革文化之二：不断超越自我 韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。 　在通用电气，扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，年终时，通用电气所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。 变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信 　 “精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。 二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。 三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把永远自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基